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P. Deshayes
Centre International pour l'Education Permanenk et l'aménagement
Concerté, Montpellier
Abstract
Simulation techniques to assist economic organisation at the village level
Participative methods are the most appropriate tools for discussions of projects with villagers but always required more time for implementation than directive methods. Their benefits, however, are obvious, farmers and villagers being much more enthusiastic and interested when communications and contacts with developers have been established, particularly using the SIGESCO method: Simulation of management and accounting. Real case studies are used in training and meetings with villagers. They are presented in such a way that villagers can participate and play an active rote. Teaching materials are available for topics including management of village mills, management of food security by farmers' associations, management of stored seeds, and vegetable production planning.
La méthode SICESCO a été mise au point par le CIEPAC et le GRDR en 1989, pour l'appui aux organisations économiques de base.
Elle permet:
- d'aider les gestionnaires à préparer leur projet d ' entre prise,
- de former les responsables à la gestion de l'entreprise,
- d'aider les responsables à auto-évaluer et à rechercher des voies d'amélioration de leur entreprise,
- de faciliter le travail de diagnostic et de découverte détaillée des stratégies de gestion, par les techniciens ou chercheurs, - de mieux communiquer avec les acteurs peu ou pas alphabétisés de l'entreprise.
Les principes de base de la méthode SIGESCO:
- favoriser l'implication maximum des acteurs de l'organisation professionnelle à toutes les phases de l'action (recherche-action, formation, suivi-évaluation ...);
- permettre une réelle communication à l'intérieur des organisations économiques de base (paysannes ou autres) et avec leurs partenaires extérieurs;
- considérer les atouts, contraintes et objectifs autant économiques et financiers que socio-politiques, dans l'analyse et l'aide à la décision;
- travailler autant sur les savoir faire concrets que sur les connaissances théoriques.
Plus concrètement, en formation cela implique de travailler sur des cas les plus proches possibles des réalités locales et non sur des exercices abstraits, et de se baser sur des exercices visuels, voire vécus, et non seulement formulés par écrit, de façon à rendre la formation plus vivante.
Dans le cas de l'aide à la décision, l'implication des décideurs (souvent peu ou pas alphabétisés) nécessitera l'utilisation de supports visuels suffisamment explicites pour représenter des réalités, des fonctionnements plus ou moins complexes. Ces supports doivent permettre la présentation du détail tant qualitatif que quantitatif.
La technique pédagogique de base utilisée pour réussir à mettre en oeuvre ces principe et atteindre nos objectifs, ci-avant présentés, est la simulation.
Simuler une activité économique passée ou future, c'est représenter son déroulement concret le temps d'une réunion ou d'une session
La simulation peut avoir la forme d'une mise en scène, à travers un jeu de rôle. La simulation peut aussi être une simple représentation externe (non mise en scène) grâce à un tableau, un ordinateur, ou un présentoir SIGESCO (pour les analphabètes).
La simulation par jeu de rôle pour la formation:
- Chaque participant tient un rôle: membre, gestionnaire, dirigeant ou partenaire de l'organisation économique.
- Le fonctionnement est alors simulé, les flux sont matérialisés grâce aux accessoires de la mallette pédagogique: d'où explicitation des problèmes rencontrés, discussion sur les parades ou solutions appliqués etc...
- Dans le cas d'un projet à venir, les stagiaires sont amenés à se poser des questions très précises grâce à la simulation, qu'ils n'auraient pas posées dans une simple discussion. Ce n'est en effet bien souvent que lors de la mise en pratique que l'on détecte les problèmes d'adaptation et d'appropriation des méthodes et outils prévus au départ.
La simulation est l'objet d'une exploitation pédagogique
- Les situations rencontrées, les problèmes décelés, les solutions proposées par les stagiaires, doivent faire l'objet d'une exploitation. Des temps "hors simulation" sont donc prévus; ils permettent au formateur de synthétiser les acquis de la simulation, de formaliser les solutions valables qui ont été trouvées, d'effectuer des apports d'information ou d'outils nouveaux.
- Ces phases de formation plus formelles prennent tout leur sens car elles se réfèrent à l'expérience concrète et toute récente de la simulation.
- Un support piste de jeu pourra être utilisé dans les formations pour amener la situation que les stagiaires auront à résoudre.
La simulation de type jeu de scène peut aussi être utilisée pour la présentation de réalités complexes.
- Exemple: la présentation du fonctionnement de l'ensemble d'une filière commerciale à ses différents acteurs sera facilitée par la mise en scène. A partir de cette mise en scène, les acteurs présents pourront mieux appréhender les enjeux d'une modification à l'un ou l'autre des niveaux.
La simulation par représentation externe au présentoir permettra les restitutions d'information et l'aide à la décision en gestion.
- Un présentoir permet de disposer des figures (représentant des libellés de mouvements) et des images de billets (permettant le décompte des sommes). Ce présentoir peut donner lieu à des multiples variantes de son utilisation:
- restitution et contrôle des comptes de caisse,
- restitution des comptes de fin de campagne (bilan, compte d'exploitation),
- présentation de prévisions économiques et financières (budget, coût de revient, plan de trésorerie).
- D'autres formes de présentoirs pourront être utilisées pour d'autres domaines. Exemple pour la planification maraîchère, on utilise des calendriers muraux à tirettes (représentant les cycles de culture)...
Les intérêts de la méthode SIGESCO
Pour appliquer la méthode SIGESCO dans différents domaines d'activités et différents contextes, le CIEPAC et le GRDR ont déjà élaboré plusieurs mallettes pédagogiques. Certaines de ces mallettes ont été élaborées spécifiquement pour des projets de développement régionaux, d'autres, par contre, ont une vocation grand public.
Des mallettes à vocation spécifique ont été élaborées sur les thèmes suivants:
- "gestion de la sécurité alimentaire dans les associations de base de producteurs au Sénégal Oriental"
Cette mallette, conçue à la demande de la Sodefitex (en 1990), a été multipliée en 8 exemplaires pour être utilisée par ses agents animateurs
- "gestion des minoteries villageoises dons les ABP au Sénégal Oriental". Cette mallette a également été conçue à la demande de la Sodefitex ( 1990)
- "gestion des magasins semenciers villageois ou Sénégal
Cette mallette a été conque à la demande du Projet Autonome Semencier (Ministère du Développement Rural du Sénégal) (1992). 20 mallettes ont été vulgarisées auprès des superviseurs départementaux du PAS
- "gestion des GIE pêche en Casamance" Mallette en cours de conception à la demande de l'ENDA.
- "aide à la décision pour la planification maraîchère en Casamance" 18 mallettes sont utilisées par des animateurs d'organisations paysannes en Casamance depuis 1992. Une partie de ces mallettes a été réalisée à la demande du PAARZ (projet GTZ).
Des mallettes à vocation grand public sont en cours de finalisation:
- "la gestion des banques de céréales" Cette mallette sera diffusée dans les différents pays sahéliens à partir de début 1993.
- "I'entreprise maraîchère: gestion de l'entreprise, commercialisation (et flières) et planification culturale..."
Cette mallette, dont la conception a débuté en 1991, sera diffusée à partir de fin 1993.
Comparaison de la méthode SIGESCO avec les méthodes classiques de formation de paysans
| Méthodes classique | Méthode SIGESCO |
| Formation initiale des gestionaires | |
| Part de la représentation des connaissances nouvelles (cours) puis aborde leur application à des cas d'école (exercices). | Part de l'examen de problèmes concrets posés au cours de la simulation, permet ainsi d'introduire et de justifier des apports de connaissances et de méthodes dont la finalité est ainsi bien comprise. |
| Met les "formés" en situation d'auditeurs, au mieux en situation d'exercice. | Met ceux qui se forment en situation active. |
| Les "formés" attendent les solutions du formateur | Met ceux qui se forment en situation de recherche. Face à chaque problème rencontré, ils sont amenés; à examiner les solutions possibles: d'abord seuls, puis avec l'aide du formateur qui apporte au besoin des connaissances complémentaires. D'où une meilleure compréhension et une meilleure mémorisation des acquis. |
| Adaptée à la prémonition de connaissances totalement nouvelles. Ne résoud pas le problème de leur adoption "en parallèle" avec des pratiques anciennes qui restent souvent ancrées. | Permet de confronter des pratiques préexistantes de ceux qui se forment, avec les innovations proposées. |
| Les nouvelles connaissances sont perçues comme théoriques, les formés ne voient pas facilement comment les mettre en oeuvre. | Permet une présentation crédible des nouvelles connaissances, car expérimentées dans un toujours contexte simulé proche du réel. |
| Contenus parfois en décalage avec les possibilités réelles des formés sur le terrain. | Les contenus sont testés à travers la simulation forment. |
| Préparation d'un projet | |
| Discussion souvent d'ordre qualitatif. Les prévisions chiffréss sont réservées aux responsables alphabétisés et déjà de bon niveau (la difficulté du travail de précision). | Possibilité de simuler ce qui va se passer de façon chiffrée, avec la participation de personnes peu ou pas alphabétisées. |
| Préparation théorique, avec souvent des et reposant uniquement sur la réflexion. | Préparation plus concrète, testée à travers la lacunes simulation, qui permet de faire ressortir des problèmes qu'on n'auraitpas prévus en simple discussion. |
| Diagnostic et suivi-évaluation | |
| Suivi souvent limité à la comptabilité responsables alphabétisés chargés de la tenue des cahiers. | Permet une présentation et un débat sur la auprès des comptabilité et la gestion, élargis à l'ensemble des membres du groupement, y compris les analphabètes. |
| Pour les analphabètes, prémonition des comptes souvent très simplifiés, peu ou pas chiffrée. Impossibilité de leur exposer des données chiffrées en grande quantité. | La présentation à l'assemblée élargie peut être chiffrée en détail sans recours 3 l'écrit, par le comptage de faux billets SlGESCO pour chacun des postes. La précision de cette méthode permet jusqu'à un contrôle des comptes par un |
| Rend difficile la communication entre gestionnaires alphabétisés et le reste du groupe en majorité analphabète. | La présentation des comptes est reproductible par les eux-mêmes pour communiquer avec le reste du groupe. Le présentoir utilisé pour cela est d'un maniement simple. |
En conclusion, ces mallettes SIGESCO sont actuellement très demandées par les techniciens de terrain souvant démunis d'outils dans le domaines de la gestion participative. Par ailleurs, elles ont beaucoup de succès auprès des interlocuteurs villageois. Mais comme toutes les méthodes participatives, elles demandent du temps. Les projets qui n'ont pas fait de l'appui en gestion une priorité pour leurs agents n'auront le temps d'utiliser qu'une partie des potentialités de la mallette. Par ailleurs, l'exploitation optimum de cet outil ne sera possible que par des utilisateurs à la fois compétents en animation (pédagogues) et en comptabilité-gestion.
Jonathan Counter
Natural Resources Institute, U.K.
Résumé
L'adoption de nouveaux produits et procédés grâce à I'aide au développement.
L'auteur cherche a expliquer pourquoi les projets finances par ['aide internationals et destines a améliorer les systèmes de commercialisation en développant de nouveaux produits et procédés n'ont eu qu'un impact limité.
Les risques commerciaux et les incertitudes politiques expliquent en partie le problème mais celui-ci résulte aussi de la réticence des développeurs a s'inspirer du secteur privé, qui est le principal détenteur de l'expertise dans ce domaine. Le processus de transfert des connaissances est rendu difficile par la distance qui existe entre les convictions et les directives opérationnelles des développeurs d'une part, et du secteur privé d'autre part.
Pour résoudre le problème, les organismes donateurs et de contrepartie engages dans ces activités devraient chercher i améliorer leurs relations avec le secteur privé. Cela peut se faire par un recrutement et une formation appropriés du personnel, en particulier au niveau des décideurs. Des mesures complémentaires vent aussi recommandées: être plus sélectif quant aux projets et institutions a soutenir; faire avec soin mais pragmatisme le choix des bénéficiaires a atteindre par le transfert de technologies, minimiser les risques d'échecs par une démarche séquentielle du développement du produit, utiliser les services de recherche du privé lorsqu'ils existent.
Here we refer to product and process development activities as 'NPD', which is the abbreviation normally used by commercial market research practitioners for 'new product development'. NPD is one of several alternative ways of improving the marketing of crops, fishery and forestry products (see Box 1), and has been subject to considerable effort on the part of the Natural Resources Institute and other organizations represented in GASGA.
NPD can be a way of removing post-harvest constraints on the utilisation of resources which are in oversupply and are consequently underutilised or which have low-value uses. The following are examples of this case:
- Pelagic fisheries on the Pacific Coast of Latin America, which are mainly converted into fish-meal, but which can help resolve nutritional problems in the countries concerned;
- Processing wastes such as rice husks or sawdusts which are largely wasted but can be used as energy sources, building materials, and in other uses;
- Molasses in certain countries, where attempts have been made to utilise them in animal feed supplements, as blocks or liquid feeds.
Box 1 Alternative approaches to marketing improvement
1 With existing products and processes:
1.1 Improve marketing efficiency by
- Eliminating restrictions on trade
- Reducing trading margins
- Improving customer service through better packaging, distribution, after-sales service, etc.
- Improving quality
- Increasing shelf life etc.1.2 Develop new market segments
2 Develop and market new products and processes (NPD)
It can be a way of increasing the demand for African food crops which are well suited to semi-arid environments but which in their raw and unprocessed form are not in demand with consumers. This reasoning lies behind attempts to make new products from small grains (sorghum, millet etc.) in Africa, as substitutes for maize or the often-imported rice; or the attempt to make tempe in Indonesia from a mixture of soybeans and pigeon-peas.
NPD differs from other developmental activities in being highly speculative, as it is difficult to foresee the outputs, i.e. the results which may stem from it. During the 1980s 80% of new food and beverage product launches in the USA resulted in failure, i.e. they were no longer on the grocery shelves 12 months after launch (source: EFO Ltd. Weston, Conn.).
Developing country markets are often more promising in view of the small number of commercial marketers and the many unexploited opportunities which still exist. However there are substantial political risks; the commercial implementation of certain economically desirable technologies is critically dependent on policy decisions which may never be taken, or which may suddenly occur in an unforeseen fashion. In Nigeria, there was no progress in composite flour manufacture or in the use of sorghum in brewing until structural adjustment and the banning of wheat and barley imports produced a favourable climate for these changes. Overall, we may describe NPD in developing countries as a high risk activity with potentially high economic returns, calling for sustained support over a period of years, and a willingness to try different products and formulations.
Given limited private R&D capacity in developing countries, NPD is a legitimate activity for support through development assistance. Indeed one often finds large businesses with hundreds of employees but with no research staff at all. Apart from being profitable to local companies and their employees, the introduction of new products and processes frequently has externalities benefiting the community at large.
When NPD is carried out under development assistance, the typical scenario is a collaborative arrangement between public sector or academic institutions in the donor and the host country. The arrangement usually provides for technical assistance, training, provision of laboratory equipment, pilot plant, vehicles and other inputs. When products or processes have to be introduced onto the market-place, assistance will usually be provided to a parastatal company or to some target group which the host Government considers worthy of and needing assistance. In this way small farmers, landless labourers, or women are likely to be organised into groups or cooperatives as viable entities which can benefit from the outside assistance. Sometimes small traders are targeted for assistance.
While there is much effort to target technologies on social grounds, there is often little attempt to identify which businesses or entrepreneurs have the ability or vocation to engage in the activity concerned.
Despite the considerable effort which goes into these projects success tends to be limited. One frequently sees projects which drag on for years, with large donor subsidies, and whose products achieve little in the way of market penetration. In part this is a consequence of the inherent riskiness of product development, but it is also I believe due to the lack of the requisite mix of skills and capabilities. These are largely the preserve of private sector companies, particularly:
- Market research - consumer and industrial
- Production capability
- Physical distribution
- Advertising, consumer education
Under development assistance, NPD is often carried out in a circle which excludes private sector participants who have much to contribute to the process (see Fig. 1). This problem can be illustrated in the case of market research services. If market research is carried out at all, it will generally be done by a local university or technical research institute, with no attempt to ascertain the availability of private sector services. Indeed only recently have developers started to become aware of private sector approaches, with the formation of an International Committee for Development Market Research and the publication of a training manual (Epstein, Gruber and Mytton, 1991).
Attempts to change this situation and introduce private sector approaches or services sometimes run into difficulties, because of a clash with certain beliefs held and guidelines followed in development assistance community. This is illustrated in Box 2.
The information in Box 2 does not imply judgement on the development institutions or private parties concerned, just that their beliefs and operating guidelines have developed in response to different working environments and needs. The beliefs and guidelines of development assistance reflect the needs of the dominant aid-funded activities i.e. disaster relief, poverty alleviation, public health, pre-harvest agriculture etc., and infrastructure. The following disciplines tend to be dominant in the organizations concerned: Agriculture, economics, sociology, engineering, and medicine, but not business, accounting or marketing. This seriously limits their ability to relate to or make good use of the skills of the private sector.
Fig 1 An NPD process adapted for a development project
There is additionally the problem that private manufactures and traders are often in disfavour because they belong to foreign ethnic groups (Indian, Lebanese, Chinese, European etc.) or a commercially dominant tribe, widely believed to be exploiting the local populace.
The contrast between private sector and developmental approaches is most pronounced when it comes to targeting NPD at particular groups of beneficiaries or particular kinds of enterprise. In one African country, NRI was assisting with technologies to make better use of sorghum products. To make optimal use of the private sector capabilities, NRI recommended systematic research to identify the miller (or millers) most interested in the product and capable of marketing it successfully, taking account of financial resources, relevant experience, manufacturing capacity, distribution systems, reputation, reliability etc.. This was not acceptable to the local research institute, which had already opted for a particular individual without a milling background in a sorghum growing zone which it wished to develop.
In another assignment NRI was required to advise a research institute on the commercial development of animal feed products which it had been manufacturing and 'test marketing' for the previous six years. As the institute concerned lacked administrative flexibility and commercial acumen, supplies were continually interrupted and selling efforts were feeble. Sales remained at a low level, and the operation could only continue on account of an implicit subsidy through the use of donated equipment
Box 2 - Contrasting developmental and private sector perspectives
| Aspect | 'Developmental' perspective | Private sector perspective |
| Values | Moral, philanthropic | Morality based on self-interest |
| Profit motive often considered suspect | Profit is key to survival | |
| Targeting | Preferably at the poorest and most vulnerable groups, particularly women and children | Profitable market segments, often the wealthiest or largest groups |
| Marketing | Often seen as a non-productive overhead | The means of matching supply and demand |
| Advertising | Often seen as suspect, and exploitative | Vital means for communicating product's availability and advantages |
| Can be acceptable under other names, e.g. extension, education | A means of differentiating products in customers' eyes | |
| A means of educating consumers | ||
| Sustainability | An important objective, but subject to considerable discretion | Financial sustainability is indispensable for survival |
| Environmental sustainability increasingly highlighted | Environment is of limited concern except where affecting corporate image | |
| Required outputs | Should be defined at the project design stage | Can be speculative - 'process approach' is the norm |
Again commercial considerations called for a systematic search for the entrepreneur or company with the interest, resources and moral qualities to turn the activity into a successful business venture. However this was not in line with the thinking of the research institution which wanted to continue marketing the products itself. Commercial considerations also dictated that in the early stages of business expansion, products should be targeted at larger farmers or at particular pert-urban milk producing areas so as to maximise demand and ensure financial viability. Contrary to this it was decided, in a second phase of the project, to distribute the products through Government-sponsored cooperatives. This approach was attractive to the donor because it allowed for the benefits from the innovation to be widely distributed among farmers. However this risked financial viability, without which there would be no benefits at all.
The animal feeding example above illustrates the different way in which 'sustainability' is understood in development assistance circles on the one hand and the private sector on the other. Most donor organizations demand that project design makes provision for project sustainability, but in practice, the donor can exercise considerable discretion in emphasising or de-emphasising this criterion. In many cases the pressure to continue funding, for diplomatic or bureaucratic reasons, means that 'sustainability' becomes a dead letter.
In the private sector, financial sustainability is a matter of survival. Test-marketing has to be carried out quickly, three months being typical in the case of a fast-moving consumer good, while somewhat longer may be needed for an agricultural input Test-marketing of a product for six years would bankrupt most businesses.
The decision to proceed to a second phase, involving cooperatives, throws a whole new light on the concept of sustainability. The first phase provided no evidence that the activity was financially sustainable. The design of the second phase does not consider the pros and cons of different types of business enterprise, with a view to assuring sustainability, but opts for the cooperatives on grounds of social equity and acceptability to the host Government. Here the most sustainable activity is the development assistance itself, which continues regardless of evidence of past project success or a convincing design for the new project.
