Pr�c�dente - Suivante
Table des mati�res
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On examinera ici divers types d'entreprises qui, en vertu d'une d�cision gouvernementale, ont �t� cr��es pour entreprendre des activit�s de commercialisation ou en ont �t� charg�es express�ment. Il s'agit de coop�ratives publiques, d'offices de commercialisation, de soci�t�s commerciales d'Etat, d'offices des cultures se livrant au commerce et d'autres organisations para �tatiques de commercialisation.
Les objectifs assign�s a ces organisations peuvent etre d'ordre g�n�ral ou sp�cifique. C'est ainsi qu'il leur incombe notamment:
A premiere vue, ce sont la des objectifs qui peuvent sembler s�duisants, mais ils pr�sentent divers �cueils. Uniformiser les prix pay�s aux agriculteurs sur une vaste partie du territoire n'est pas une solution �conomique si cette mesure a pour r�sultat d'encourager a produire dans des zones �loign�es des grands centres de distribution plut�t que dans d'autres plus proches, car ainsi le cout global du transport des marchandises et des intrants s'en trouve accru. Cette regle est valable quel que soit le systeme d'�conomie politique. Il en va de meme lorsqu'une organisation de commercialisation monopoliste, cr��e pour garantir aux agriculteurs de justes prix, s'octroie de telles marges qu'en r�alit� ceux-ci sont sous-pay�s.
Quand on envisage des objectifs fondamentaux de ce genre, il faut d'abord s'assurer qu'ils sont rationnels sur le plan �conomique et en examiner l'incidence a long terme sur le producteur et le consommateur. On doit ensuite voir s'ils sont r�alisables, �conomiquement et administrativement, compte tenu des conditions du pays et des ressources financieres et humaines disponibles. Il faut a ce stade consid�rer en premier lieu des moyens propres a inciter les entreprises en place a mobiliser des ressources qui ne coutent rien a l'Etat. On peut faire beaucoup dans ce sens au moyen du cr�dit et d'autres politiques d'incitation, de mesures de r�glementation, du contr�le a l'importation et a l'exportation, etc., sans avoir a mettre sur pied une entreprise publique de commercialisation. Les nouvelles techniques de transformation et de commercialisation peuvent etre d�montr�es par une entreprise publique ou coop�rative pilote pour servir d'exemple aux entreprises autochtones. La ou les exploitants aspirent vraiment a une coop�rative pour commercialiser leur production, on peut leur dispenser une assistance totale sans pour autant donner a la coop�rative un monopole qui prive les agriculteurs n'en faisant pas partie d'un d�bouch� ou d'une autre source d'approvisionnement. Dans les pays en d�veloppement, la mise en ouvre de programmes de stabilisation des prix et de politiques d'incitation requiert parfois qu'un organisme public constitue des centres d'achat et des stocks r�gulateurs. Rien ne l'empeche d'op�rer ainsi en parallele avec les commer�ants ind�pendants d�ja install�s, comme on l'a vu au chapitre 4. Il n'est pas n�cessaire qu'il ait le monopole du produit concern�.
Les entreprises de commercialisation publiques ont souvent du mal a trouver et a garder du personnel ayant la comp�tence voulue pour mener a bien les op�rations. Dans certains pays, elles se heurtent a la concurrence de soci�t�s commerciales qui offrent des salaires beaucoup plus �lev�s. Si elles proposent a leur personnel les memes salaires et les memes possibilit�s de promotion que ceux r�serv�s aux fonctionnaires des services publics, elles ne peuvent qu'en p�tir. Il importe aussi que leurs cadres soient suffisamment bien pay�s pour qu'ils n'aillent pas chercher ailleurs un appoint a leur salaire.
On reproche souvent aux entreprises publiques d'avoir trop d'effectifs par rapport a celles qui font le meme travail dans le secteur priv�. Il faudrait qu'a leurs conseils d'administration siegent des directeurs qui soient capables de bien g�rer une entreprise commerciale et de freiner la tendance a affecter aux diff�rents services un personnel trop nombreux. Il est recommand� de faire p�riodiquement appel a des consultants sp�cialis�s et de pr�voir des cours de recyclage de temps a autre.
Pour am�liorer le rendement et �viter les malversations, il convient plus particulierement:
La Commission k�nyenne de la viande (KMC). Cette entreprise semi-publique de traitement et de commercialisation de la viande en gros a �t� cr��e en vertu d'un d�cret parlementaire de 1950 qui lui conf�rait l'exclusivit� de l'approvisionnement des march�s urbains et a l'exportation. Face a l'accroissement de la demande de viande bon march� au cours des ann�es 70, des licences furent plus facilement octroy�es aux bouchers priv�s utilisant les abattoirs municipaux, de telle sorte que la KMC se retrouva avec des frais g�n�raux d'�quipement fixes et de salaires trop �lev�s pour le b�tail qu'elle g�rait. Elle devint une charge pour l'�conomie du secteur national de l'�levage. La baisse de son d�bit continua de faire monter ses couts unitaires, au point qu'en 1979 elle accusait un d�ficit de 15 millons de dollars. Incapable de payer ponctuellement les producteurs, elle eut de plus en plus de mal a se procurer des animaux de qualit�. Les avis sur ce qu'il convenait de faire �taient partag�s; pour certains, il fallait abolir la Commission et en vendre ou en louer les installations; pour d'autres, le mieux �tait de la maintenir en tant qu'organisme de stabilisation des prix subventionn� par l'Etat, qui serait charg� d'acheter le b�tail et de traiter la viande lorsque la s�cheresse dans les r�gions a p�turages entra�nerait une pl�thore sur le march�.
Un consultation d'experts convoqu�e en 1980 par le gouvernement recommanda:
Chaque d�partement devrait etre tenu de pr�senter un bilan r�aliste, nul manquement a cette regle n'�tant admis, pour quelque raison que ce soit.
Les experts ont, en fait, montr� comment la KMC pouvait r�duire ses couts en tirant meilleur parti de son personnel et augmenter ses revenus en favorisant des march�s diff�renci�s et en n'intervenant comme acheteur de dernier ressort que contre compensation.
Ces experts ont aussi conseill� au gouvernement de consentir a la fermeture de ses fabriques si, au bout de quatre a cinq ans, les perspectives n'�taient pas meilleures.
La National Milling Corporation, R�publique-Unie de Tanzanie. En 1978, le Gouvernement tanzanien a autoris� une enquete sur l'�tat des finances et les couts des organismes relevant de son autorit�, responsables des diverses cultures. Con�ue au d�part comme entreprise de meunerie, la National Milling Corporation (NMC) fut charg�e en 1968 de l'achat et de la distribution, au niveau national, des c�r�ales de base et autres cultures vivrieres. Entre 1973/74 et 1977/78, ses pertes se sont accrues de 67 pour cent par an, les d�penses d'achat et de fonctionnement augmentant plus vite que les ventes. Les couts administratifs subissaient une hausse de 29 pour cent par an, tandis que les agios sur le d�couvert et autres int�rets aggravaient encore le probleme. Au total, les pertes cumul�es atteignaient 30 millions de dollars. Ce chiffre surestimait sans doute les stocks et sous-estimait les cr�ances; les pertes pouvaient donc en r�alit� etre beaucoup plus importantes.
Cela tenait, expliquait-on, a ce que le r�le de cet organisme, en tant que principal fournisseur de vivres pour le pays, �tait, avant tout, de veiller a ce que tout le monde ait de quoi se nourrir, les autres pr�occupations passant au second plan. En r�alit�, la NMC couvrait normalement 5 pour cent des besoins alimentaires du pays, et surtout ceux de la population urbaine. La question �tait donc de savoir si le cout de son fonctionnement, avec une perte de 13,5 millions de dollars par an, �tait justifi� ou s'il �tait possible de remanier le systeme de commercialisation alimentaire de maniere a desservir ce secteur de la communaut� a moindres frais.
Les mesures de redressement jug�es n�cessaires furent les suivantes:
Les couts express�ment entra�n�s par ces politiques devraient etre couverts par des subventions annuelles.
Comme le Bureau national de commercialisation qui avait entrepris cette �tude �tait parti de l'hypothese que le Gouvernement tanzanien entendait garder la haute main sur le commerce alimentaire de gros, ses recommandations visaient surtout a r�duire les couts.
Corabastos. Entre 1950 et 1970, la population de Bogota a quadrupl�. D'apres des �tudes men�es en 1970, les circuits commerciaux alimentaires de cette ville, notamment ceux qui desservaient les consommateurs a faibles et moyens revenus, �voluaient lentement et fonctionnaient mal. Corabastos, organisme semi-public, fut cr�� en 1970 pour apporter des innovations dans le systeme de commercialisation alimentaire, gr�ce notamment a la construction et a l'exploitation d'un nouveau march� de gros central, a la mise en place, dans le voisinage, de cha�nes de magasins et d'une bourse de commerce ainsi qu'a la diffusion de meilleures informations sur le march�.
Pour �valuer ce programme, on a utilis� des �tudes de cas approfondies effectu�es avec le concours des dirigeants de Corabastos et des fonctionnaires du gouvernement, et on a examin� les archives et �tats financiers de Corabastos. Pour en estimer l'incidence, on a enquet� aupres des producteurs et des d�taillants op�rant dans la zone d'influence de Bogota.
Le directeur de Corabastos �tait particulierement bien plac� pour jouer un r�le novateur dans la commercialisation alimentaire. Il �tait en rapport �troit avec le commerce de gros, avait re�u une formation a la commercialisation a la Michigan State University, �tait influent au sein du parti politique qui occupait alors la premiere place et connaissait personnellement le Pr�sident. Gr�ce a ces relations et a l'appui du parti politique, Corabastos r�unit les ressources n�cessaires aux programmes et ex�cuta ces derniers avec une facilit� �tonnante. De nombreuses initiatives furent prises pour favoriser la participation d'op�rateurs de la commercialisation (commer�ants, g�rants d'entrep�ts, syndicats d'ouvriers du commerce, etc.).
Ce travail novateur de groupe d�clencha un processus de changement. Les m�dias furent largement utilis�s. Les grossistes desservant des cha�nes volontaires reconnurent qu'ils vendaient mieux lorsque leurs emballages portaient l'�tiquette Corabastos. Au bout de deux ans, Corabastos s'�tait fait une r�putation nationale et �tait connu de tous. Devant le succes de ces programmes, d'autres sources de cr�dit devinrent accessibles et, en 1973,1'organisation pouvait obtenir des prets pour la plupart des programmes qu'elle proposait. Ses actionnaires �taient des institutions gouvernementales qui relevaient directement du Pr�sident, lequel discutait personnellement les politiques et d�cisions avec le directeur g�n�ral de Corabastos.
Gr�ce a l'initiative de Corabastos, le systeme de commercialisation alimentaire de Bogota �tait, en 1976, mieux coordonn�. Les grossistes polyvalents et sp�cialis�s avaient �largi leurs op�rations et acquis du pouvoir et se muaient en chefs de file de circuits commerciaux. L'oligopsone subsistait encore un peu, mais la concurrence et l'innovation progressaient et l'efficience s'�tait accrue. Les cha�nes pilotes de magasins de gros dans le voisinage de Corabastos attestaient l'existence d'immenses possibilit�s qui s'offraient pour rehausser, innover et cr�er une puissance qui fasse contrepoids. Les couts et les revenus des programmes de r�forme lanc�s par Corabastos semblaient sur le point de s'�quilibrer, alors qu'on notait d�ja d'importants avantages sociaux.
C'est a ce moment-la que les pressions politiques amenerent Corabastos a intervenir directement en subventionnant les prix. Sa tentative pour stabiliser le march� du b�tail et de la viande lui couta beaucoup d'argent. La presse fut alert�e et il fallut nommer une commission d'enquete.
Cet exemple montre qu'une entreprise publique, conduite par un leader dynamique et nanti de relations, peut faire beaucoup en peu de temps. Il montre aussi qu'une trop grande d�pendance vis-a-vis d'un seul homme comporte des dangers. En l'occurrence, le directeur est devenu trop ambitieux et a pris des risques dans un domaine dont il n'avait pas l'exp�rience. Devant un tel succes et une telle autorit�, son conseil d'administration se cantonnait dans une attitude passive, ex�cutant a la lettre les ordres �manant du Pr�sident. Quand, juste avant la prise de pouvoir d'un nouveau pr�sident appartenant a l'opposition, cet homme se d�mit de ses fonctions, le conseil d'administration d�couvrit combien �tait pr�caire la situation financiere de Corabastos. L'ancien pr�sident �tant remplac�, les institutions gouvernementales ne se sentirent plus tenues d'aider l'entreprise.
March�s. On peut se servir de la liste de questions ci-apres pour �valuer l'ad�quation des march�s ruraux et, en l'adaptant, celle des march�s de gros. Elle peut �galement etre utile pour pr�parer des programmes d'am�lioration.
Qui est propri�taire du march� et qui est responsable de son fonctionnement?
L'exp�rience br�silienne montre que, pour choisir l'emplacement d'un march� de groupage et arreter toutes d�cisions y aff�rentes, il convient de tenir compte des observations suivantes:
On sait maintenant que les march�s ruraux traditionnels ont des criteres de quantit� et de qualit� bien �tablis, meme si ceux-ci sont subjectifs. En g�n�ral, ils conviennent aux habitu�s du march�, en particulier aux consommateurs. Il est inutile d'insister sur l'utilisation de poids, de conteneurs, etc., normalis�s, si cela doit occasionner de grosses d�penses. Toutefois, la n�cessit� d'examiner chaque lot limite l'�chelle des op�rations. On peut donc faire pression, moyennant r�glementation du march�, cr�dits pour l'achat d'instruments de mesure, d'appareils de d�termination de l'humidit�, de conteneurs standard, etc., pour faciliter le commerce par description.
Des l'instant ou de grosses sommes sont mises en circulation pour agrandir des march�s, on tend a en �difier de nouveaux a d'autres fins. Ceux-ci risquent de faire surgir toute une s�rie de problemes diff�rents-transfert de pratiques ind�sirables d'un site a un autre, renforcement d'int�rets �tablis, etc. Il est plus facile d'adapter le march� a l'�volution des besoins quand les installations mat�rielles sont souples. Il importe avant tout que la gestion soit aux mains d'un personnel loyal d�cid� a garantir un environnement commercial favorable aux divers utilisateurs du march�.
On n�glige souvent le r�le que peuvent jouer les march�s dans le d�veloppement en tant que p�les de services. Ce r�le suppose la mobilisation, sur la place du march�, d'institutions pour l'approvisionnement en intrants, la vulgarisation et le cr�dit qui souvent se trouvent ailleurs. Il est bon, en toutes circonstances, que l'administrateur du march� assume aussi la fonction de coordonnateur des ventes et des services. Si l'on veut qu'il continue a exercer ce r�le dans la pratiqu� il est indispensable de lui prodiguer les incitations voulues.
Des �tudes sur la r�action de petits et gros exploitants a la multiplication de march�s r�glement�s en Inde ont fait appara�tre qu'au bout de deux ans la production avait augment� de 2 a 4 pour cent, progres du exclusivement aux petits agriculteurs. Calcul� sur la base des investissements moyens dans les nouveaux march�s, y compris l'am�lioration des routes d'acces a raison de 400000 dollars, le taux de rentabilit� interne s'�tablissait a 40 pour cent environ.
Entrepreneurs. Ce que peuvent faire de mieux les gouvernements pour favoriser la cr�ation de bonnes entreprises priv�es de commercialisation est souvent de ne pas intervenir. Parmi un groupe de gens sur lesquels on a fait une enquete, certains avaient h�rit� de leur entreprise, mais la plupart s'�taient mis a leur compte parce qu'aucun autre emploi acceptable ne s'offrait a eux. Ils �taient dispos�s a risquer toutes leurs �conomies dans l'espoir de se forger un avenir qui en vaille la peine. Ils �taient pouss�s non pas tant par le d�sir de venir en aide a leurs amis ou au pays que par le besoin de s'aider eux-memes. En se cr�ant une occupation, ils fournissent du meme coup du travail a autrui et rendent service a des centaines d'agriculteurs et de consommateurs. Mais l'initiative et l'effort ne venaient que d'une seule personne qui avait saisi l'occasion qui �tait a sa port�e.
Il faut, partout ou on le peut, encourager la concurrence dans la commercialisation des produits agricoles et l'approvisionnement en intrants. L'intervention du gouvernement doit la favoriser et non la contrecarrer. Cela vaut non seulement pour les offices de commercialisation et les soci�t�s publiques, mais aussi pour les coop�ratives ou autres institutions privil�gi�es qui jouissent de pouvoirs sp�ciaux pour acheter ou vendre tel ou tel produit. La qualit� du service rendu par une entreprise de commercialisation ou d'approvisionnement en facteurs de production ne se reconna�t vraiment qu'au fait que les agriculteurs s'y adressent volontiers pour vendre ou acheter. Si des directeurs d'entreprise sont priv�s de cet indicateur de succes ou d'�chec, parce que les agriculteurs n'ont pas d'autre choix, ils perdent le plus pr�cieux de leurs moyens de gestion.
En g�n�ral, les commer�ants individuels ont une bonne connaissance de certains segments ou aspects donn�s d'une s�quence de commercialisation d'un produit et ont la capacit� d'agir et de r�agir vite, indispensable au succes des op�rations. Il faut trouver la fa�on d'exploiter ces qualit�s et d'obtenir la participation de ces entrepreneurs aux programmes d'am�lioration g�n�rale.
Entreposes publiques. Une mission importante leur �choit, a savoir, faire la d�monstration de nouvelles techniques ou d'op�rations de commercialisation et de transformation a plus grande �chelle capables, par la suite, d'etre adopt�es par d'autres entreprises. Ainsi, la Commission k�nyenne de la viande visait au d�part a commercialiser, dans de bonnes conditions d'hygiene, la viande de qualit� sup�rieure du b�tail am�lior� provenant d'�le vages modernes. Qu'elle recoure a des techniques de commercialisation propres a diff�rencier les produits de cette qualit� est le conseil qui lui est maintenant donn� et qui va dans le sens de son objectif premier.
Il importe, lorsqu'une affaire n'est pas rentable, de pouvoir la liquider. Le r�le d'une entreprise d'Etat est d'assumer des fonctions de grand int�ret public. La manutention des r�coltes d'importance secondaire, la satisfaction des besoins de groupes minoritaires de consommateurs, la collecte des approvisionnements aux quatre coins du pays sont des t�ches qui peuvent etre laissces a l'initiative locale et aux entreprises en mesure de les ex�cuter a moindre cout. Les Asiatiques qui, avant l'intervention du gouvernement, commercialisaient les denr�es alimentaires en R�publique-Unie de Tanzanie ont �t� accus�s d'exploiter les petits agriculteurs, alors qu'en r�alit� ils percevaient une marge inf�rieure de moiti� a celle que pr�leve actuellement le systeme office/coop�rative de commercialisation mis sur pied pour les remplacer.
La ou l'on juge utile d'instituer une organisation publique de commercialisation, il importe d'en d�finir clairement la position financiere, la contribution qu'elle est cens�e apporter au public et a la soci�t�, ainsi que les subventions qu'elle recevra. Tous ces �l�ments doivent etre rendus publics dans des rapports p�riodiques. Rien n'est plus contraire a une bonne gestion et comptabilit� que de masquer les recettes et les d�penses, car de la sorte il est impossible d'avoir une id�e bien nette de l'efficacit� avec laquelle est exploit�e l'entreprise.
Il est indispensable que les offices de stabilisation des prix s'en tiennent a des politiques financieres r�alistes. Il vaut mieux pr�voir a part les cr�dits budg�taires n�cessaires pour appliquer un prix standard aux agriculteurs �loign�s du march�, ravitailler a des prix de faveur des groupes �conomiquement faibles en aliments de base et mettre en ouvre d'autres programmes de commercialisation a but social. En insistant pour que ces op�rations se fassent avant tout sur une base commerciale, on risque fort de nuire a l'int�grit� des organisations int�ress�es. Le gouvernement doit bien comprendre l'enjeu et la n�cessit� d'octroyer les fonds n�cessaires.
Dans beaucoup de pays, le personnel des entreprises publiques se laisse soudoyer pour d�livrer des licences et favoriser l'obtention de contrats, anticiper des informations, accorder de bons criteres qualitatifs, etc. Il est enclin a abuser de son pouvoir et a faire fi des int�rets et des sentiments des producteurs et des consommateurs qu'il est cens� servir. Le favoritisme a l'�gard des amis et des parents va parfois tres loin. Ce qu'il faut savoir avant tout, c'est si, dans telle ou telle circonstance, le dommage ainsi caus� est d'ordre a �ter toute utilit� a une organisation monopolistique et ce que l'on peut faire pour circonscrire le n�potisme, la sp�culation et l'exploitation dans des limites qui ne nuisent pas aux op�rations.
Pour �viter que se perp�tuent des structures qui risquent d'etre n�fastes, il serait bon que tous les monopoles officiels de commercialisation n'exercent leur mandat que pendant un certain nombre d'ann�es. Une action sp�cifique du gouvernement serait requise pour le reconduire. Une autre bonne mesure de sauvegarde est l'obligation, pour le gouvernement, de solliciter et de publier, disons tous les cinq ans, les avis d'une commission habilit�e a mener une enquete approfondie. Feraient partie de cette commission des repr�sentants des divers int�rets en cause ainsi que des sp�cialistes �clair�s venant d'autres pays.
On voit parfois d'un bon oil les entreprises publiques de commercialisation parce qu'elles pratiquent de justes prix et traitent honnetement leurs clients. Il ne faut pas oublier cependant leurs marges �lev�es ni le capital et les subventions qu'elles re�oivent, lesquels doivent etre pay�s par le biais des imp�ts. Les efforts d�ploy�s par les commer�ants priv�s pour gagner un peu plus sur leurs transactions d�notent a quel point la concurrence est serr�e. � Dans ce m�tier, on ne se fait pas de cadeau �, comme l'a dit le pr�sident de Cargill Inc., la plus grosse soci�t� internationale de commercialisation de c�r�ales, lorsqu'un concurrent fut p�nalis� pour avoir � trafiqu� � ses balances de maniere a ne livrer que 99 pour cent du poids de marchandises stipul� dans le contrat. Il n'en reste pas moins que, dans l'ensemble, les marges de commercialisation de ces entreprises reviennent bien moins cher a l'agriculteur et au consommateur que celles des monopoles d'Etat.