7. Calculs types de rentabilit�

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On trouvera dans les pages qui suivent la pr�sentation d'un budget annuel des recettes et d�penses se rapportant � divers types de banques de c�r�ales. Les prix indiqu�s sont ceux de 1994. Les recettes sont constitu�es par des cr�dits et le produit des ventes, tandis que par d�penses on entend les frais de financement (principal et int�r�ts), les d�penses de r�parations et d'entretien, de m�me que les frais d'exploitation.

Type 1: Grenier de pr�voyance

Inspir� de celui d�crit pour le Mali, ce type de banque c�r�ali�re pr�suppose des cr�dits en nature et un stockage en grenier traditionnel. Il part d'un capital initial de 4 000 kg de c�r�ales, mis � la disposition de la banque � titre de pr�t � court terme sans int�r�ts. Les c�r�ales, qui sont pr�t�es, sont rembours�es avec des int�r�ts en nature allant de 25 � 35 %. Les exc�dents d�passant la capacit� de stockage de 5 t sont vendus.

Tabl. 5: Hypoth�ses Type 1

Fig. 19: Budget annuel des recettes et d�penses pour des int�r�ts sur emprunt (IE) et des taux de restitution (TR) variables:

Fig. 20: Budget annuel des recettes et d�penses pour des fourchettes de prix (diff�rence en % entre prix d'achat et prix de vente) variables (Hypoth�ses: int�r�ts sur emprunt = 25 %, taux de restitution = 100%)

Comme l'indiquent les calculs types, la rentabilit� d�pend essentiellement de l'importance des int�r�ts sur emprunt, du taux de restitution et, le cas �ch�ant (lorsqu'il y a vente d'exc�dents), du prix des c�r�ales. S'agissant de l'utilisation des capacit�s, des pertes de stockage, des fluctuations de prix de la marchandise stock�e ou des co�ts variables, le seuil de tol�rance est tr�s �lev�, et la banque de c�r�ales supporte sans probl�mes l'�talement des remboursements de cr�dits en cas de mauvaise r�colte. Ce syst�me est par cons�quent moins sujet aux pannes que les banques de c�r�ales fonctionnant sur une base p�cuniaire. A l'oppos�, la banque de c�r�ales ne peut plus fonctionner rentablement lorsqu'elle est confront�e � une attitude n�gative en mati�re de remboursement. Si le taux de restitution - � la diff�rence des prix, par exemple - est un facteur sur lequel le groupe lui-m�me peut exercer une certaine influence, ceci s'av�re cependant tr�s difficile dans la r�alit�.

• La rentabilit� s'am�liore

- quand l'attitude en mati�re de paiement s'am�liore
- quand les int�r�ts sur emprunts augmentent
- quand les prix augmentent sur le march� des c�r�ales.

Types 2 et 3: magasins en ciment

Les types 2 et 3 correspondent aux entrep�ts d�crits pour le Burkina Faso. La seule diff�rence r�side dans la capacit� (type 2 = 10 t, type 3 = 20 t). Les amortissements n'ont pas �t� pris en compte dans la mesure o�, premi�rement ils ne repr�sentent pas des d�penses r�elles, et deuxi�mement parce que l'on postule que le magasin est suffisamment bien entretenu pour qu'il ne soit pas n�cessaire de le d�molir ni de le reconstruire, ce qui explique que l'on ait estim� les co�ts d'entretien � un niveau �lev� de 5 % des frais de construction. Les deux types pr�supposent l'octroi de cr�dits � court terme. On a examin� pour chacun d'entre eux trois variantes en ce qui concerne le financement du magasin et celui du cr�dit � court terme:

Types 2.1 et 3.1:
magasin � cr�dit
capital de roulement sous forme de cr�dit assorti des int�r�ts
pratiqu�s sur le march�

Types 2.2 et 3.2:
magasin obtenu gratuitement
capital de roulement sous forme de cr�dit assorti des int�r�ts
pratiqu�s sur le march�

Types 2.3 et 3.3:
magasin obtenu gratuitement
Capital de roulement sous forme de cr�dit � taux d'int�r�ts r�duit.

Type 2 (magasin de 10 t)

Tabl. 6: Hypoth�ses Type 2

Fig. 21: Budget annuel des recettes et d�penses des trois types � financement diff�rent

Conclusion: Dans les conditions envisag�es, les entrep�ts de 10 t travaillent tous � perte (les d�penses exc�dant les recettes). Dans les conditions de financement envisag�es, le stockage de petites quantit�s serait uniquement rentable dans le cas de marchandises d'une certaine valeur et/ou d'�carts de prix relativement importants entre l'achat et la vente:

Fig. 22: Budget annuel des recettes et d�penses pour le type 2.3, pour des prix d'achats divers

Type 3 (entrep�t de 20 t)

Tabl.7: Hypoth�ses Type 3

Fig. 23: Budget annuel des recettes et d�penses des trois types � financement diff�rent

Conclusion: Dans les conditions envisag�es, les entrep�ts de 20 t fonctionnent tous � perte. Si l'all�gement des frais d'entretien par le biais d'une r�duction de 25 % des co�ts de construction se traduit d�j� par un exc�dent de recettes, cet exc�dent est toutefois tellement minime qu'il ne subsiste plus la moindre libert� de manœuvre au niveau de l'utilisation des capacit�s ou des fourchettes de prix. Il serait cependant irr�aliste de postuler une utilisation permanente des capacit�s � 100 % ou une marge b�n�ficiaire constante de 50 % (dans les ann�es o� l'on n'effectue pas d'achat de c�r�ales, par exemple, l'entrep�t est utilis� � d'autres fins ou n'est pas utilis� du tout).

Ce n'est qu'en cas de r�duction draconienne des co�ts de construction et, partant, des frais d'entretien, que l'on peut r�aliser des exc�dents de recettes, m�me si la capacit� de l'entrep�t n'est pas pleinement utilis�e. Pour des frais de construction �valu�s � 600 000 FCFA, le calcul, pour le type 3.3, se pr�sente comme suit:

Fig. 24: Budget annuel des recettes et d�penses pour le type 3.3, pour des frais de construction �valu�s � 600 000 FCFA et une utilisation variable des capacit�s

Dans tous les cas de figure, la gestion r�agit de mani�re tr�s sensible � la r�duction de la fourchette des prix entre l'achat et la vente. Une baisse en de�� de 46 % (en supposant une utilisation int�grale de capacit�) entra�ne des pertes. Pour les banques de c�r�ales, les prix de vente irr�alisables constituent par cons�quent le risque majeur.

Fig. 25: Budget annuel des recettes et d�penses pour le type 3.3, pour des frais de construction �valu�s � 600 000 FCFA, une utilisation des capacit�s � 100 % et diverses fourchettes de prix (diff�rence en % entre les prix d'achat et de vente)

R�sultats de l'analyse de risques concernant les types 2 et 3:

• La rentabilit� s'am�liore

- en cas de stockage de marchandises d'une certaine valeur et/ou d'une fourchette de prix suffisamment importante entre l'achat et la vente.

1^er exemple: paddy/riz d�cortiqu�

Le prix d'achat moyen du paddy (novembre) au cours de la p�riode 1986-1988 s'�tablissait � 98,89 FCFA/kg. La fourchette entre le prix d'achat et le prix de vente apr�s traitement (vente en juillet) �tait en moyenne de 137 % au cours de la m�me p�riode. M�me en tenant compte des investissements plus �lev�s requis par la machine � d�cortiquer, les risques li�s au stockage du riz sont nettement inf�rieurs � ce qu'ils sont dans le cas du sorgho.

2^e exemple: Arachides en coques

Le prix d'achat moyen des arachides en coques (novembre) au cours de la p�riode 1986-1990 s'�tablissait � 81,76 FCFA/kg. La fourchette entre le prix d'achat et le prix de vente (vente en ao�t) �tait en moyenne de 54,4 % au cours de la m�me p�riode.

- par une r�duction des investissements li�s � la construction du magasin: il y a des cas o� deux greniers traditionnels de construction solide sont plus rationnels qu'un entrep�t �modernes pour stocker 10 t de sorgho durant 9 mois. Plus les co�ts d'investissement sont r�duits, plus la dur�e d'amortissement est courte et, partant, moins les risques sont �lev�s du point de vue de la gestion.

- par une r�duction des co�ts variables, notamment des frais de transport.

- par une bonne utilisation des capacit�s: Lorsque l'on renonce � l'achat et au stockage de c�r�ales � la suite d'une bonne r�colte, il est indispensable d'utiliser l'entrep�t � d'autres fins (en le louant par exemple � des particuliers).

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