Mise en place d'un office de commercialisation des c�r�ales en Somalie

Table des mati�res - Pr�c�dente - Suivante

Le sorgho, principale c�r�ale de la Somalie, y est produit en culture seche. Les rendements varient beaucoup d'une campagne a l'autre. Apres des ann�es de fortes fluctuations de l'offre et des prix, le gouvernement d�cida de mettre en place en priorit� un m�canisme de stabilisation du march�. Il obtint en 1967 une aide de la FAO/PNUD pour la construction de d�p�ts d'une capacit� de 20 000 tonnes, pour l'acquisition de sept gros camions et l'engagement d'un m�canicien pour leur entretien, et pour des conseillers sp�cialis�s et des bourses de perfectionnement. Ces moyens peuvent sembler minces. Mais l'acquisition d'une puissance manifeste dans le domaine des transports, si important dans un pays comme la Somalie ou les distances sont grandes et les ressources limit�es, donna confiance au gouvernement pour aller de l'avant.

Il y eut des problemes. Le ministre responsable du projet confondait les int�rets du pays avec les siens propres. Il avait besoin de v�hicules pour sa campagne �lectorale; pourquoi ne pas utiliser ceux du projet? Il lui fallait du ciment pour se construire une nouvelle maison. Or, on importait, hors taxe, de l'excellent ciment pour la construction des r�servoirs a grain; pourquoi ne pas en emprunter un peu? On pourrait le rendre plus tard.

Figure 4.3 D�cisions arbitraires.

Figure 4.4 Arriv�e du responsable des achats officiels obligatoires.

Pour appliquer un prix plancher garanti aux producteurs, le nouvel office de commercialisation avait besoin d'un fonds de roulement. Les recettes fiscales du gouvernement suffisaient a peine aux d�penses imm�diates. Les fonds emprunt�s a la Banque pour le d�veloppement �taient d�ja engag�s. On pouvait envisager de solliciter le Programme alimentaire mondial puisque la constitution de r�serves en vue de p�nuries anormales faisait partie de ses attributions. Si ces r�serves pouvaient etre confi�es au tout r�cent office de stabilisation des c�r�ales, elles rempliraient une double fonction. On pourrait les vendre pour pallier la p�nurie momentan�e de c�r�ales alimentaires et le produit de ces ventes constituerait alors le capital permettant a l'office d'acheter par la suite aux agriculteurs somaliens. Le Conseil d'administration du PAM approuva l'id�e. Mais apparut une complication: la c�r�ale alimentaire de base en Somalie �tait le sorgho, le riz d'importation �tant l'aliment des populations urbaines. Le PAM ne disposait que de bl� et de mais jaune. Serait-il vraiment utile de remplir les magasins de ces c�r�ales? Leur vente paraissait difficile.

Le nouvel office trouva un financement; il lui tardait de se lancer dans l'achat, le transport et l'emmagasinage des c�r�ales. Mais cela se passait a une �poque ou les r�coltes �taient relativement peu abondantes. Sur le march� libre, les agriculteurs trouvaient d�ja des prix bien plus �lev�s que le prix minimal garanti. Des que l'office commen�ait a acheter, les prix du march� libre montaient; c'�tait aller au devant de pertes s�rieuses au moment de la vente. Dans ce cas, la bonne marche a suivre aurait �t� de louer magasins et v�hicules aux n�gociants et de prendre des options sur les disponibilit�s a importer en cas de besoin. Mais vint la r�volution.

Deux ans plus tard, un nouveau gouvernement relan�a le projet de commercialisation des c�r�ales. Cette fois, pas de combinaison. L'arm�e s'en chargerait. L'office jouirait d'un monopole l�gal, toute autre transaction de c�r�ales sur le march� de gros �tant interdite. Gr�ce a l'appui total du gouvernement, l'office put faire ses preuves en tant qu'organisation efficace pour l'achat, l'emmagasinage et la vente. Il constitua un des leviers les plus puissants du gouvernement, et fut d�sign� par la suite pour assurer a la fois la distribution des engrais et la gestion du cr�dit agricole.

En 1981, la Soci�t� pour le d�veloppement agricole (Agricultural Development Corporation, ADC) �tait toujours le seul acheteur autoris� pour le sorgho et le mais de production nationale. Elle avait �galement la responsabilit� des importations. Elle vendait a des administrations locales, qui assuraient la distribution par l'interm�diaire de comptoirs officiels et de d�taillants patent�s. Les producteurs �taient autoris�s a conserver 100 kg par membre de la famille et devaient vendre leur exc�dent a l'ADC. En fait, l'ADC achetait environ 30 pour cent de la production totale. Quarante pour cent de ses achats �taient constitu�s de c�r�ales import�es a des fins de stabilisation. Ses achats annuels de c�r�ales d'origine nationale ont vari� de 98 000 tonnes en 1972 a 22 000 tonnes les ann�es de s�cheresse; en 1979, ils s'�levaient a 67 000 tonnes.

Avec 82 entrep�ts en surface et 16 sous terre, ses possibilit�s totales d'emmagasinage atteignaient 167 000 tonnes. Ces entrep�ts �taient situ�s dans 35 d�p�ts ou l'ADC se tenait prete a acheter aux exploitants agricoles. Pendant la moisson, elle installait des centres provisoires d'achat dans les zones de production. Un v�hicule �tait fourni pour chaque r�gion; les autres moyens de transport �taient lou�s pour la saison a des loueurs priv�s.

Le tableau 4.1 pr�sente les marges commerciales de 1'ADC pour le sorgho telles qu'elles ont �t� publi�es. On remarquera que ces chiffres ne concernent que les principaux couts directs des op�rations de l'ADC. Il n'y a pas de provision pour l'amortissement des installations d'emmagasinage et du mat�riel, ni pour les pertes quantitatives ou qualitatives de sorgho. Il n'est pas non plus pr�vu d'int�rets sur le capital fixe ou sur le capital de roulement.

TABLEAU 4.1 Marges de commercialisation du sorgho de la Soci�t� pour le d�veloppement agricole, Somalie, 1978

Les producteurs �taient pay�s a la livraison, et peu d'attention �tait accord�e, semble-t-il, aux vari�t�s, a la puret� et a la teneur en humidit�. Les prix �taient ajust�s de temps a autre, sans toutefois rattraper l'inflation. Les prix de l'ADC et son contr�le sur le mouvement des c�r�ales �taient consid�r�s, en 1981, comme des facteurs d�courageant la production.

Office de commercialisation agricole du Botswana

Ce pays, du fait de pr�cipitations extremement variables, conna�t alternativement la pl�thore ou la p�nurie de ses c�r�ales de base, le sorgho et le mais. Traditionnellement, des agents de soci�t�s domicili�es en Afrique du Sud achetaient toutes les c�r�ales en sus des quantit�s autoconsomm�es. Ces c�r�ales sortaient du Botswana aux bas prix en vigueur apres la moisson. Une partie revenait plus tard dans l'ann�e, avec une majoration de prix profitant a d'autres. En p�riode de pl�thore, les producteurs recevaient des prix tres bas. Mais que vienne la p�nurie, il fallait acheter en Afrique du Sud a des prix �lev�s. C'�tait un cas typique ou la cr�ation d'un office national de stabilisation �tait indiqu�e.

Il convenait en premier lieu de pr�parer la l�gislation n�cessaire, ce qui fut achev� en 1974. Un office de commercialisation �tait cr�� pour:

• assurer un d�bouch� aux producteurs a des prix minimaux garantis;
• faire en sorte que les consommateurs puissent s'approvisionner a des prix raisonnables;
• garder a l'int�rieur du Botswana la production agricole n�cessaire a la consommation nationale;
• veiller a ce que les exc�dents soient export�s au meilleur prix possible et a ce que la totalit� des sommes reviennent au Botswana et y restent.

Le conseil d'administration de l'office �tait d�sign� par le ministre de l'agriculture, qui pouvait lui indiquer la politique a appliquer dans l'int�ret public. L'office disposerait de fonds propres et aurait la facult� d'emprunter; il serait tenu de pr�senter chaque ann�e des comptes soumis a une v�rification ext�rieure. Le cadre le plus �lev� serait le directeur g�n�ral. Il devait assurer les fonctions suivantes, dont il �tait responsable devant le conseil d'administration:

• l'ensemble la gestion et de l'administration, y compris l'�laboration de la strat�gie commerciale, les proc�dures de contr�le, le budget d'investissement et le budget courant;
• la formulation de recommandations touchant des politiques sp�cifiques de prix et de commercialisation, des programmes de recherche, ainsi que la mise en ouvre des d�cisions qui en d�couleraient;
• le recrutement et le renvoi du personnel sous r�serve de confirmation finale par le conseil d'administration ou le comit� ex�cutif, et la formation du personnel;
• la liaison avec les repr�sentants des pouvoirs publics, les chercheurs et les vulgarisateurs.

Le plan d'exploitation de l'office pr�voyait l'achat annuel de quelque 12 000 a 15 000 tonnes de denr�es estim�es a environ 500 000 dollars U.S. Il disposerait de six d�p�ts d'une capacit� de 2 000 tonnes chacun. Il h�rita d'un capital provenant d'une taxe pr�existante sur l'importation du mais, auquel vinrent s'ajouter plus tard 200 000 dollars. Par la suite, pour les financements a long terme consentis par le gouvernement, il �tait tenu de verser un int�ret annuel de 8 pour cent. Pour des prets a court terme, il pouvait emprunter aux banques au taux commercial.

En fait, le volume et l'�tendue des ses activit�s d�passerent de loin les pr�visions. A la liste des produits que l'office �tait habilit� a contr�ler vinrent s'ajouter les graines ol�agineuses et les intrants agricoles. A cause des prix garantis pour la r�colte de 1977, l'office dut acheter la totalit� de la production nationale mise en vente. On lui confia ensuite la responsabilit� d'un stock strat�gique de r�serve, soit 6 000 tonnes de c�r�ales. En y associant les achats et les ventes, on assurerait la rotation p�riodique du stock.

Le tableau 4.2 pr�sente un compte d'exploitation simplifi� pour une ann�e. Apres abattement pour modification des stocks, le b�n�fice commercial brut �tait de 703 000 dollars. Les principales d�penses �taient les traitements et salaires (175 000 dollars), l'amortissement des magasins et du mat�riel (145 000 dollars) et les int�rets (114 000 dollars). D'apres ces chiffres, l'office aurait r�alis� un b�n�fice net, mais quelques cadres sup�rieurs �margeaient au budget de la FAO ou a d'autres budgets. Son capital consistait en 1 850 000 dollars fournis par le gouvernement et en un pret de l'Etat de 2 450 000 dollars a 8 pour cent.

L'office disposait ainsi des moyens et du personnel qualifi� n�cessaires pour porter au niveau des normes internationales les op�rations de nettoyage, de n�goce et de fumigation des produits. Il se trouvait ainsi a meme d'exporter les exc�dents vers des march�s �trangers plus r�mun�rateurs, et de rapporter au pays des recettes en devises. Ces op�rations d'exportation amenaient a affr�ter des navires, a contracter des assurances maritimes, a synchroniser les exp�ditions par chemin de fer avec le chargement de navires a quelque 1 500 km de la, a �tablir des documents douaniers, a n�gocier des documents sous couvert de lettres de cr�dit, a effectuer des op�rations en devises, etc. Cela n'avait jamais �t� fait au Botswana.

TABLEAU 4.2 Compte d'exploitation, profits et pertes de l'office de commercialisation agricole du Botswana (Exercice prenant fin au 31 mars 1979)

L'application de mesures de lutte phytosanitaire ramena a moins de 0,5 pour cent les d�t�riorations des marchandises emmagasin�es. L'office jeta �galement les bases d'entreprises la mouture du sorgho, la fabrication d'aliments compos�s pour le b�tail et le nettoyage des semences. Ainsi, non seulement il remplit son r�le premier de stabilisateur du march� des c�r�ales, mais encore il permit d'appliquer des technologies nouvelles dans plusieurs secteurs connexes.

Les premieres ann�es, l'office b�n�ficia d'un appui substantiel de l'Etat. Le soutien le plus efficace venait souvent des dirigeants politiques du Botswana. Le ministre de l'agriculture en personne d�gagea l'office des pressions parlementaires visant a rendre moins s�veres les distinctions qualitatives lors de l'achat au producteur. Agriculteur lui-meme, il se d�clarait pret a accepter le premier tout abaissement justifi�.

Tropiques humides

Sur les c�tes d'Afrique de l'Ouest, aux Caraibes et dans les r�gions d'Asie au climat similaire, il est rare que l'approvisionnement en denr�es alimentaires de base d�pende d'une seule et unique c�r�ale. Les ignames, le manioc et d'autres tubercules constituent des sources �nerg�tiques de remplacement. Ils peuvent etre cultiv�s et r�colt�s a diff�rentes saisons. Le manioc se conserve en restant simplement dans la terre. Dans ces conditions, si un aliment vient a manquer, le consommateur peut se tourner vers d'autres; il est donc moins n�cessaire d'entretenir des stocks r�gulateurs. De plus, cette pratique reviendrait vraisemblablement plus cher qu'ailleurs. Le climat humide augmente les risques de pertes dues aux insectes, aux moisissures, etc.

Toutefois, a mesure que dans ces zones climatiques la population s'urbanise et que les revenus augmentent, la pr�f�rence du consommateur pour les c�r�ales, plut�t que pour les tubercules, s'accentue. En p�riode de prix �lev�s, le gouvernement est soumis a des pressions pour qu'il intervienne. L'existence d'un office de commercialisation qui annonce a l'avance les prix aux producteurs pour un produit destin� a l'exportation constitue un pr�c�dent incitant a faire de meme pour d'autres denr�es.

C'est ce qui s'est pass� au Ghana. Lors des p�nuries de 1965, le ministre de l'agriculture annon�a que le gouvernement allait cr�er un office de commercialisation des denr�es alimentaires. Quelques ann�es plus tard, la Soci�t� de distribution des denr�es alimentaires-n�e du fusionnement de la Soci�t� ghan�enne de commercialisation des denr�es alimentaires et de l'Equipe sp�ciale pour la distribution des denr�es alimentaires-assurait la vente en gros et au d�tail de nombreux produits alimentaires d'origine nationale. Cette soci�t� employait 800 personnes et �tait cens�e garantir aux agriculteurs des prix minimaux pour le mais et le riz. L'Office pour le d�veloppement des c�r�ales et des l�gumineuses avait de son c�t� la responsabilit� d'assurer des prix minimaux pour les denr�es de son ressort. Employant 80 personnes dans son service de commercialisation, cet office �tablit un r�seau de centres d'achat et de magasins.

Un rapport au ministere de l'agriculture sur la commercialisation des c�r�ales au milieu des ann�es 70 met l'accent sur les insuffisances du systeme commercial indigene. Il montre aussi les difficult�s rencontr�es par les organismes officiels de stabilisation cr��s pour am�liorer ce systeme.

Les fluctuations de prix en cours d'ann�e sont particulierement fortes pendant les ann�es de mauvaise r�colte. Ainsi, en 1972, le prix du mais augmenta de 125 pour cent; l'�cart fut plus mod�r� lors des deux campagnes suivantes. Les diff�rences de prix d'une r�gion a l'autre sont marqu�es. En juillet 1975, le sac de mais, au prix de gros, valait $25 a Atebuba, $39 a Kumasi, $47 a Accra et $63 a Ho. Ces diff�rences montrent clairement les carences en matiere de transport et de communication. Il faut aussi compter avec le fait que les interm�diaires manquaient de moyens mat�riels et financiers pour acheter et emmagasiner des quantit�s de quelque importance et pour transporter de grosses quantit�s entre r�gions exc�dentaires et zones de p�nurie. Quelques n�gociants r�pugnaient a faire des affaires dans les r�gions � �trangeres � a cause des risques et des inconv�nients que cela comportait. Ils pr�f�raient traiter dans l'environnement qui leur �tait familier, se fiant pendant de nombreuses ann�es aux memes fournisseurs et n�gociant avec des clients qu'ils connaissaient depuis longtemps. Les seuls grossistes d'envergure nationale a disposer de capitaux et de moyens de transport suffisants pour tirer profit des diff�rences g�ographiques de prix sont quelques � Nordistes �. Des membres de leurs familles font office d'acheteurs dans les r�gions de production, et de grossistes sur les march�s importants. Ils utilisent �galement le t�l�graphe. Cependant, ils rencontrent des problemes du fait que, souvent, ils ne sont pas Ghan�ens.

Ainsi, les n�gociants locaux se heurtaient a des difficult�s a la fois sociales et mat�rielles dans leurs efforts pour assurer, au plan national, une bonne r�partition des disponibilit�s dans le temps et dans l'espace.

Le rapport continue:

Au cours des campagnes d'achat de 1972/73 et 1973/74, les achats en mais de l'office s'�levaient respectivement a 5 600 et 16 000 tonnes. Mais, en 1974, surgirent des problemes de vente. Ses possibilit�s d'emmagasinage et son capital de roulement s'en trouverent immobilis�s. Apres la bonne r�colte de 1974, il ne put honorer ses engagements d'acheteur assurant la stabilisation. De nombreux exploitants furent oblig�s de vendre a des n�gociants a des prix inf�rieurs au minimum garanti et l'office perdit leur confiance. Il se vit �galement confront� a de graves problemes de transport et d'emmagasinage. Ses installations de s�chage n'avaient pas suffi a traiter les �normes quantit�s de mais humide qui lui avaient �t� livr�es. Il n'�tait pas en mesure de v�rifier efficacement l'utilisation de ses fonds dans les centres d'achat. De 1971 a 1974, l'office subit une perte cumul�e d'environ 2 millions de dollars.

La Soci�t� de distribution des denr�es alimentaires connut elle aussi de s�rieuses difficult�s. Elle vendait aux consommateurs, a bas prix, par l'interm�diaire d'environ 150 kiosques qu'elle g�rait directement dans les villes principales. Ces points de vente eurent a souffrir d'irr�gularit�s dans les approvisionnements et de problemes de contr�le financier. Les 80 camions sept tonnes et les 36 semi-remorques de la soci�t� tombaient souvent en panne et les pieces de rechange manquaient. Les normes commerciales d'efficacit� ne pouvaient etre atteintes faute de personnel exp�riment� et qualifi�.

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