5. Les fruits et l�gumesentra�ne

Table des mati�res - Pr�c�dente - Suivante

Dans les pays en d�veloppement, il est important d'am�liorer la commercialisation des fruits et l�gumes pour les raisons suivantes:

• l'urbanisation entra�ne une augmentation rapide de la demande int�rieure;
• l'exportation a prix fort de produits hors saison rapporte des devises;
• beaucoup de ces denr�es sont p�rissables;
• leur commerce permet a des petits exploitants d'accro�tre leurs revenus;
• la production, le traitement et la vente de ces denr�es exigent une main-d'ouvre abondante, ce qui am�liore la situation de l'emploi.

Parmi les aspects qui font ressortir les carences de la commercialisation, on peut citer: l'�cart important souvent constat� entre les prix a la production et les prix a la consommation, l'engorgement des march�s populaires, le gaspillage manifeste. Les fortes fluctuations saisonnieres des prix de beaucoup de fruits et l�gumes sont tres mal accept�es par le consommateur; pour le producteur, cela peut mener a des p�riodes ou il a de la marchandise a vendre, mais ne trouve pas d'acqu�reur. L'impossibilit� d'acheminer ces denr�es vers des d�bouch�s ou elles seraient appr�ci�es est ressentie comme une preuve de plus des imperfections du systeme.

Pour am�liorer la commercialisation des fruits et l�gumes, on pr�conise souvent d'apporter plus de soin a l'emballage, a la manutention et au transport; de classer les denr�es par qualit�; de recourir, pour prolonger la campagne commerciale et r�tablir l'�quilibre entre pl�thore et p�nurie, a l'�chelonnement planifi� des livraisons, a l'entreposage et a la mise en place d'un r�seau de transports frigorifiques, ainsi que de moyens de transformation des produits; de d�velopper des march�s nouveaux; et, enfin, de cr�er de nouvelles entreprises de commercialisation sp�cialis�es. Quelques projets qui se proposaient de mettre en ouvre de telles am�liorations, avec les difficult�s rencontr�es et les solutions adopt�es, sont pr�sent�s ci-apres.

Centralisation du classement par qualit� et de l'emballage

L'une des strat�gies d'am�lioration adopt�es dans les pays en d�veloppement consiste a installer des centres de conditionnement ou fruits et l�gumes sont tri�s, class�s par qualit� et emball�s, ce qui permet de mettre sur le march� un produit normalis� et de qualit� suivie. De tels centres peuvent aussi donner des conseils aux producteurs et planifier les approvisionnements en fonction de la demande du march�. Ils constituent alors le cour d'un systeme de production et de commercialisation a la fois stable et souple. C'est par des �tudes et des voyages internationaux que les d�cideurs du tiers monde se sont familiaris�s avec de telles id�es, dont la mise en ouvre fit, dans les ann�es 6070,1'objet de nombreux projets dans les pays en d�veloppement. Ces memes d�cideurs, toutefois, ne se doutaient pas des problemes complexes qu'entra�ne l'implantation de centres de conditionnement dans des systemes de commercialisation pr�existants.

La vall�e du Jourdain. Cette r�gion, qui jouit d'un climat chaud et d'abondantes ressources en eaux pour l'irrigation, se prete particulierement bien a la production hivernale de l�gumes. Dans les pays riches en p�trole du Golfe, des consommateurs a haut revenu sont dispos�s a acheter a bon prix ces produits. Le Gouvernement jordanien consid�rait la vall�e comme une serre d'hiver pour les march�s du Proche-Orient et souhaitait installer un systeme de commercialisation qui permettrait de r�aliser ce potentiel. Il d�cida de mettre sur pied deux centres d'emballage m�canis�s en prenant modele sur les plus petites unit�s connues aux Etats-Unis, d'une capacit� de 6 tonnes a l'heure. Et chacun se f�licitait d�ja de l'avenement d'une technologie nouvelle qui allait enrichir un systeme traditionnel des innovations du 20e siecle.

Le premier probleme surgit avec les agriculteurs au b�n�fice desquels ces centres d'emballage avaient �t� construits. Ils avaient des contrats fixes avec des acheteurs et des grossistes d'Amman qui leur fournissaient des semences et des engrais, et leur versaient des avances. Le D�partement de l'agriculture, qui devait g�rer les centres d'emballage, n'avait pas recherch� la collaboration de ces grossistes et n'�tait pas en mesure de procurer du cr�dit aux producteurs.

Le deuxieme probleme fut de d�cider des qualit�s a retenir pour les march�s vis�s. Si l'on appliquait les normes qui avaient fait leurs preuves en Europe et en Am�rique du Nord, il faudrait classer comme � rebut � 30 pour cent des tomates. Qu'en faire? Si ces tomates n'�taient pas vendables, le prix moyen a la production serait plus bas qu'avec le systeme pr�c�dent. On s'aper�ut qu'une classification moins rigoureuse �tait bien plus profitable aux agriculteurs. Pendant ce temps, stimul�s par le projet, certains n�gociants s'�taient demand� de leur c�t� comment proposer au march� koweitien un produit de meilleure qualit�. Ils se mirent a livrer les tomates, tri�es et emball�es a la main dans les magasins d'un agent d'Amman, en caissettes de 4,5 kg au lieu de cageots de 20 kg.

Il fallait aussi tenir compte de la rentabilit� des investissements dans l'implantation d'usines et de mat�riel. A l'origine, la nouvelle usine de conditionnement de Wadi Yabis devait etre administr�e par le D�partement de la commercialisation du Ministere de l'�conomie nationale. Suivant les dispositions arret�es par le directeur du d�partement, huit exportateurs devaient fournir chaque jour 5 tonnes de tomates a pr�parer pour le march� koweitien. En r�alit�, les livraisons resterent bien en dessous de ce chiffre. Parfois, des orages interrompaient la cueillette. L'usine ferma une semaine pendant le Ramadan. Il y eut des problemes de communications avec les exportateurs, leurs agents et le D�partement de la commercialisation a Amman. L'usine n'avait pas le t�l�phone. Avec une capacit� th�orique de 50 tonnes par jour, on en obtint 30 au maximum. En 1965, le b�timent (25 x 55 m) avait cout� 48 000 dollars, l'outillage et l'�quipement divers 40 000 dollars. En raison de ces d�penses d'infrastructure, les frais d'exploitation montaient en fleche si le volume a traiter n'atteignait pas 3 000 tonnes par an. De toute �vidence, il aurait fallu etre beaucoup moins ambitieux au d�part; l'outillage m�canique ne pouvait devenir rentable qu'a partir du moment ou un chiffre d'affaires suffisant �tait assur�.

Les hautes terres du Kenya. Le Gouvernement konyen s'�tait fix� pour politique de faire passer les petits exploitants a l'�conomie de march�. Ils deviendraient alors clients de l'industrie nationale, et la croissance g�n�rale s'en trouverait stimul�e. Dans beaucoup de r�gions dot�es de bonnes ressources en sols, en eaux et en savoir-faire technique, le manque de d�bouch�s faisait obstacle a l'accroissement de la production de l�gumes.

En juin 1970, un groupe de travail du gouvernement pr�conisa l'application d'un classement syst�matique par qualit�s, pour inciter les agriculteurs a am�liorer leur production. L'Horticultural Crops Development Authority (HCDA-autorit� charg�e du d�veloppement des cultures horticoles) devait cr�er des centres de triage et d'emballage pour en d�montrer les avantages. On tint compte de l'exp�rience jordanienne. On commencerait avec des tables de tri fort simples et deux cat�gories seulement: moyenne/passable, et inf�rieure.

Le premier centre fut install� au march� municipal de Machakos, a 63 km de Nairobi. Il fonctionnait les jours de march� (deux fois par semaine) dans un enclos couvert et grillag�; des cloisons d�limitaient un bureau. Le mat�riel comprenait une bascule, une table de tri construite sur place' un bureau, deux chaises, un classeur m�tallique et un camion de 1,5 tonne (cout: 5 700 dollars).

Les tomates des cultivateurs �taient emball�es dans des cageots en bois r�utilisables, d'une capacit� de 12 kg, puis livr�es a un unique d�taillant important de Nairobi. La demande progressa plus vite que les disponibilit�s. L'entreprise d'emballage se heurta alors a la vive concurrence des grossistes de Nairobi. Certains producteurs se d�clarerent dans l'impossibilit� de vendre leurs tomates par l'interm�diaire du centre car, s'ils le faisaient, les grossistes refusaient d'acheter leurs autres produits. Les principaux grossistes se mirent a offrir, probablement a perte, des prix plus �lev�s que ceux du centre; priv� de son approvisionnement, celui-ci dut fermer. Une enquet� aupres des cultivateurs r�v�la que plus de 80 pour cent d'entre eux auraient volontiers vendu leurs tomates au centre, mais que les grossistes les en avaient empech�s. Une fois le centre ferm�, les n�gociants baisserent les prix. Les cultivateurs adresserent alors au fonctionnaire de l'agriculture du district une p�tition demandant la r�ouverture du centre.

Le centre de Karatina, a 125 km au nord de Nairobi, fut celui qui r�ussit le mieux. Du fait de l'�loignement, la concurrence �tait beaucoup moins forte. Le directeur avait �t� fonctionnaire de terrain dans la r�gion. Aliment�e par 30 a 40 cultivateurs, l'entreprise fonctionnait trois jours par semaine. Vers le milieu de 1975, elle comptait 500 fournisseurs, et 300 autres �taient en liste d'attente. Chaque jour ouvrable, un camion de 3,5 tonnes faisait deux voyages a Nairobi. La marge brute entre le prix d'achat et le prix de vente �tait de 2 400 dollars par mois en 1974. Les couts d'exploitation, livraison a Nairobi et amortissement du camion et du mat�riel compris, s'�levaient a 1 600 dollars par mois. Un comit� de producteurs �lus pour �mettre des suggestions et s'occuper des r�clamations aidait au bon d�roulement des op�rations. En mettant leurs produits en commun et en adoptant des normes de classement uniformes, ces petits exploitants furent a meme de pourvoir les march�s urbains qui leur �taient jusqu'alors ferm�s. La quasi-totalit� des quantit�s trait�es par le centre venait en sus de la production destin�e au march� local. Ainsi, apportant de nouveaux revenus substantiels, l'entreprise releva le niveau de vie de la communaut� et favorisa son d�veloppement.

Figure 5.1 Triage des produits a la main au centre d'emballage.

Dans la zone de colonisation agraire de Kinangop, reli�e a Nairobi par des routes revetues sur 76 km et non revetues sur 25 km, on cr�a un centre de conditionnement de pommes de terre. Les agriculteurs de cette zone avaient demand� l'aide de l'HCDA parce que les prix qu'ils recevaient des interm�diaires �taient tres inf�rieurs aux prix de gros de Nairobi. Les pommes de terre �taient calibr�es a la machine, en trois cat�gories: diametre inf�rieur a 45 mm, diametre compris entre 45 et 55 mm, et diametre sup�rieur a 55 mm. Les pommes de terre de petit calibre �taient r�exp�di�es au producteur; celles de calibre moyen ou gros �taient vendues par camions entiers a des d�taillants de Nairobi ou de Mombasa. Les pommes de terre de plus fort calibre �taient commercialis�es en sacs de papier renforc� de 25 kg et vendues plus cher que celles de calibre moyen, propos�es en sacs de jute de 80 kg. Les pommes de terre calibr�es furent bien accept�es par les d�taillants et les ravitailleurs de bateaux de Mombasa. Les producteurs percevaient toujours un prix sup�rieur a celui propos� par les n�gociants. En 1974, leur seul grief �tait d'avoir a attendre de deux a quatre semaines pour etre r�gl�s.

Sur le plan financier, les centres de tri et d'emballage organis�s par l'HCDA ne furent pas tous des r�ussites. Ils d�montrerent toutefois que de petits cultivateurs, se trouvant a une distance de 60 a 150 km des villes, pouvaient atteindre les march�s urbains en mettant syst�matiquement en commun leur production. Des mesures, telles que le paiement en fonction de la qualit� et le rejet des produits trop m�diocres pour m�riter d'etre transport�s jusqu'a un march� �loign�, am�liorerent l'ensemble de la production. Lorsqu'ils recevaient un prix unique pour toute leur production, comme cela se faisait dans le commerce, les cultivateurs n'�taient guere motiv�s pour am�liorer la qualit�, et il en r�sultait a long terme une �volution d�favorable des prix. Quand la production fut calbir�e, les d�taillants de Nairobi vendirent davantage, ce qui prouva que les consommateurs appr�ciaient aussi cette innovation.

Isra�l. Pour la commercialisation des fruits et l�gumes, Isra�l jouit d�sormais d'une r�putation mondiale. L'int�gration de la production, de la commercialisation des fruits frais et de la transformation y est tres pouss�e. La production pour l'exportation est vivement encourag�e; elle alimente divers march�s, �vitant ainsi a la fois de casser les prix et d'attirer la concurrence. Le contr�le centralis� de la qualit� et des livraisons exerc� par l'Office des agrumes et l'agence Agrexport joue un r�le essentiel dans cette r�ussite.

Il n'en a pas toujours �t� ainsi. Dans les ann�es 50 et au d�but des ann�es 60, Isra�l cherchait encore sa voie. Le systeme des encheres � hollandaises � pratiqu� par les coop�ratives de commercialisation des Pays-Bas a toujours suscit� l'int�ret. Un sp�cialiste n�erlandais fut engag� pour �tudier la possibilit� d'adopter ce systeme en Isra�l. Il formula les observations suivantes: le systeme actuel de vente aux encheres n'est pas efficace. Les locaux sont trop exigus; plusieurs ventes se d�roulent simultan�ment. C'est la un inconv�nient majeur. Il faut toujours rechercher la concentration de fournitures pour obtenir les meilleurs prix. On rassemble ainsi un grand nombre d'acheteurs, et la concurrence s'en trouve renforc�e.

L'annonce de vive voix des offres croissantes prend trop de temps. Apres avoir re�u la derniere offre, le directeur de la vente attend encore pour etre sur qu'il n'y en aura plus d'autre. Les lots propos�s sont souvent trop petits, et il faut autant de temps pour les vendre que pour n�gocier une tonne ou davantage a la fois. Les frais des encheres sont tres �lev�s: aux Pays-Bas, ils sont de l'ordre de 3 a 5 pour cent; en Isra�l, ils atteignent le double. Pour les encheres hollandaises, on utilise un grand cadran gradu� en prix, dont l'aiguille se d�place des prix les plus �lev�s vers les plus bas. Les acheteurs disposent de sieges num�rot�s plac�s en gradins devant le cadran; chaque siege est muni d'un bouton d'arret. Lorsqu'un acheteur voit l'aiguille atteindre le prix qu'il est dispos� a payer pour le lot propos�, il appuie sur le bouton. L'aiguille s'arrete et le num�ro de l'acheteur s'allume sur le tableau. Le directeur de vente prend note du num�ro de l'acheteur et du prix pay�, remet l'aiguille au point de d�part et propose le lot suivant. Les ventes sont men�es bon train, mais on ne peut proc�der ainsi que si les produits, qu'ils soient pr�sent�s en lots ou en �chantillons, sont soigneusement class�s et emball�s au pr�alable, et si les acheteurs peuvent les inspecter a l'avance.

Les avantages des encheres hollandaises par rapport aux autres systemes de vente en gros pour les produits frais font encore l'objet de discussions. Ce systeme ne s'est pas g�n�ralis� partout-et en tout cas pas dans les pays du tiers monde. Quoi qu'il en soit, les Isra�liens comprirent tout de suite. Ils entreprirent ensuite de r�viser leurs pratiques en matiere de classement par qualit�s. Les normes de qualit� furent pr�cis�es et l'on �labora des proc�dures types pour les appliquer; des cours de formation furent organis�s pour le personnel charg� de cette op�ration. Le systeme isra�lien de commercialisation des fruits et l�gumes, notamment pour l'exportation, devint rapidement l'un des plus efficaces du monde. Il mariait la concentration du pouvoir de vente sur les march�s �trangers a la souplesse dans la prise des d�cisions. On cite encore en exemple le stratageme utilis� dans les ann�es 60 pour d�velopper la vente des avocats d'Isra�l au Royaume-Uni. La demande �tait limit�e a quelques �piceries fines de Londres. On ne trouvait d'avocats nulle part ailleurs. La soci�t� isra�lienne d'exportation engagea des gens pour aller demander des avocats chez les d�taillants de fruits et l�gumes des villes prosperes, dans diff�rentes r�gions du pays. L'op�ration fut renouvel�e la semaine suivante. Impressionn�s, les d�taillants passerent commande, et le march� se d�veloppa.

Tirer profit des avantages climatiques

Des circonstances climatiques favorables, permettant d'offrir fruits et l�gumes a la vente dans des r�gions et a des �poques ou l'on ne peut se les procurer sur place, peuvent donner une impulsion puissante au d�veloppement. Elles cr�ent la possibilit� d'obtenir de pr�cieuses recettes en devises et favorisent l'augmentation substantielle des revenus agricoles dans le pays exportateur. De telles possibilit�s s'offrent aux pays du bassin M�diterran�en, de l'Afrique centrale, des Caraibes et du sous-continent indo-pakistanais. A l'origine, les d�bouch�s qui leur paraissaient les plus int�ressants �taient l'Europe et l'Am�rique du Nord. Par la suite, les riches pays p�troliers de l'Asie occidentale et les centres commerciaux de l'Orient devinrent des cibles prioritaires.

Etudier le march� des le d�but. Dans les ann�es 60, plusieurs pays m�diterran�ens firent d'importants investissements en irrigation pour servir de base a un d�veloppement agricole intensif. Il fallait d�montrer, pour justifier les mises de fonds, que la production trouverait des d�bouch�s int�ressants. Pendant les premieres phases, on se contenta de supposer ce probleme r�solu, en se fondant sur l'accroissement pr�visionnel du revenu des consommateurs en Europe du Nord-Ouest. Ces programmes �taient dirig�s par des sp�cialistes de la planification macro-�conomique, qui n'avaient aucun sens de la commercialisation. Cette lacune allait compromettre leurs chances de succes.

En particulier, on ne pensa pas a soutenir l'organisation de la commercialisation. Ainsi, jusqu'en 1962, 3 ou 4 pour cent seulement des d�penses totales de la Cassa per il Mezogiorno-cr��e pour favoriser le d�veloppement de l'Italie du Sud-allaient a la commercialisation. Tout fut consacr� a l'implantation d'entreprises locales de groupage et de transformation. Mais, n'�tant pas int�gr�es dans une cha�ne de commercialisation dynamique, ces installations mat�rielles ne rapporterent pas les b�n�fices esp�r�s. Par exemple, dans la r�gion de M�taponte, toute d�sign�e pour la production intensive de fruits et de l�gumes, l'absence de tout circuit de commercialisation et d'information sur les march�s ralentit la poursuite des investissements.

De meme, lorsqu'en 1961 les 4 000 premiers hectares du projet de colonisation agraire d'East Ghor en Jordanie commencerent a produire, les difficult�s rencontr�es dans la commercialisation �taient de taille a remettre en question la faisabilit� de toute l'op�ration. Les nouveaux colons ne trouvaient pour leurs produits aucun d�bouch� int�ressant. L'indiff�rence les gagna, et ils se refuserent a investir des sommes meme modestes ou a demander du cr�dit pour d�velopper leur production.

Le t�l�gramme suivant fut envoy� au sujet de l'engagement d'un consultant en commercialisation pour un projet de pr�investissement en Europe m�ridionale; il montre bien la nature des problemes qui se posent.

Examen pr�liminaire probleme commercialisation produits alimentaires fait ressortir besoin demander a agences Allemagne de l'Ouest, Angleterre, renseignements sp�cifiques d�taill�s sur points suivants: A. R�action fondamentale distributeurs a �ventuelle entr�e nouvelles marques sur march�. B. Avantages compar�s produits en bo�te et congel�s. C. Pr�cisions niveau de qualit� et emballage chaque produit, forme. D. Couts et m�thodes actions pr�paratoires. E. Quantit�s et assortiments minimaux n�cessaires pour �tablir et maintenir position. F. Etudes comparatives emballage sous label priv� ou sous contrat y compris possibilit�s combiner les deux. Consultant valable a ce stade seulement si capable fournir d�tails provenant connaissance personnelle approfondie soci�t�s europ�ennes d�termin�es.

Ce t�l�gramme marque une date; d�sormais, les �tudes de commercialisation et la pr�paration des activit�s dans ce secteur allaient devenir une partie essentielle des projets de d�veloppement agricole entrepris dans la r�gion.

La cha�ne du froid. Un systeme int�gr� de production et de commercialisation resterait incomplet s'il ne comprenait pas des mesures assurant le parfait �tat des denr�es p�rissables qui parviennent au consommateur-faute de quoi une partie importante de ces denr�es serait rejet�e, ou accept�e seulement a vil prix. L'effort de production serait vain. Gr�ce a la r�frig�ration, la dur�e du transport ou de l'emmagasinage peut etre prolong�e consid�rablement (voir tableau 5.1).

Pour qu'un produit provenant d'une zone climatique donn�e puisse atteindre le consommateur dans une autre r�gion, il faut souvent le transporter d'abord a un point local de groupage, puis a un port; il est ensuite achemin� par bateau jusqu'a un autre port, puis par train ou camion jusqu'au march� de gros central et, de la, chez les d�taillants. Pour obtenir des r�sultats optimaux, il faudrait disposer d'un mat�riel de pr�refroidissement au point de groupage et d'emballage, d'un navire frigorifique et d'un moyen de transport r�frig�r� jusqu'au point de vente. On a parfois besoin d'entrep�ts frigorifiques au port de d�part lorsque plusieurs livraisons successives sont n�cessaires pour constituer une cargaison entiere, ainsi qu'a l'arriv�e si l'on veut �viter de mettre d'un seul coup sur le march� tout l'arrivage, ce qui ferait baisser les prix.

Un probleme se pose a chaque entreprise de commercialisation: il n'est pas toujours rentable d'investir dans un des maillons de cette cha�ne tant que les autres maillons ne sont pas en place et que l'on ne peut escompter un volume de transaction suffisamment important. Cela peut mener a une situation du genre de celle qui est d�crite dans un document de conf�rence de la FAO des ann�es 60:

La plupart des firmes semblent avoir install� leurs entrep�ts frigorifiques sans objectif pr�cis. Il en r�sulte une sous-utilisation anormale de la capacit�. Une soci�t� jordanienne avait achet� un parc de camions frigorifiques coutant 35 000 dollars piece. Pour conserver les produits en attente d'exp�dition au Kuweit, elle avait investi 50 000 dollars dans l'installation d'entrep�ts frigorifiques d'une capacit� de 1 400 m3. La premiere ann�e d'activit� vit des pertes importantes. Comme l'entreprise transportait des tomates, des carottes et des denr�es semi-p�rissables, elle eut a affronter la concurrence de camions ordinaires dont l'emploi revenait beaucoup moins cher. Il existait bien un cr�neau rentable, l'acheminement vers des march�s �loign�s de denr�es tres p�rissables comme les abricots, les peches et le raisin, mais il ne suffisait pas a occuper pleinement les possibilit�s de l'entreprise. Ainsi, la soci�t� en est venue a louer la plupart de ses camions et elle a converti ses entrep�ts frigorifiques en chambre froide publique. Ironie du sort, cet �quipement est utilis� maintenant par des importateurs de viande et de produits laitiers, de pommes et d'oranges.

TABLEAU 5.1 Dur�e approximative de conservation des fruits et l�gumes en chambre froide

Go to next page

Table des mati�res - Pr�c�dente - Suivante