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Souvent, quand les producteurs se plaignent de la faiblesse des prix et de l'exploitation dont ils sont l'objet de la part des marchands, les services gouvernementaux et les autres organismes, qui ne peuvent rester insensibles a ces plaintes, sont tent�s de mettre sur pied des systemes de remplacement. L'exp�rience montre qu'il est difficile de remplacer avec succes un systeme qui s'est d�velopp� sous la pression de la concurrence. Pour conserver leur part du march�, les entreprises concern�es ont du s'adapter tres pr�cis�ment aux conditions du milieu. Cela est particulierement vrai pour la vente de fruits et l�gumes p�rissables sur le march� int�rieur dans les pays en d�veloppement.
En 1980, on essaya de cr�er un nouveau circuit entre les cultivateurs de l�gumes des collines de Java-Ouest et le march� de gros de Jakarta. Dans deux zones de production, on achetait aux agriculteurs en moyenne 6 500 kg par jour d'une douzaine de l�gumes diff�rents. Les prix �taient bas�s sur ceux des l�gumes non class�s vendus sur les march�s locaux. Les agriculteurs �taient pay�s comptant. Le projet pr�voyait le transport des l�gumes depuis les champs jusqu'aux centres de groupage, ou ils �taient nettoy�s, tri�s en fonction de criteres d�finis, emball�s et exp�di�s au march� de gros de Jakarta. Ce dernier n'offrait aucune prime pour les qualit�s pr�sum�es sup�rieures. La marchandise �tait d�ja vieille de 48 heures quand elle arrivait chez le d�taillant, alors que celle qui �tait propos�e par les commer�ants priv�s ne datait tout au plus que de 24 heures. Ces commer�ants chargeaient leurs camions avec des denr�es rassembl�es au bord de la route et partaient directement pour Jakarta. Les produits amen�s a un point central pour le nettoyage, le triage et l'emballage ne pouvaient arriver en aussi bon �tat sur le march� de gros.
Des problemes de souplesse analogues se poserent dans les choix de gestion lorsqu'on relan�a l'entreprise d'emballage projet�e par l'HCDA au Kenya. La politique officielle �tait de cr�er une coop�rative. Un homme fut charg� des ventes. Il partait avec 2 tonnes de marchandises de genre et de qualit� divers, qu'il �tait suppos� vendre en deux heures a 15 clients diff�rents a Nairobi. Les d�taillants essayaient tous d'accaparer les meilleurs lots et discutaient les prix. Il �tait donc le plus souvent oblig� de les baisser jusqu'au minimum qui lui permettait de couvrir ses frais. Les cultivateurs, toutefois, en attendaient toujours beaucoup plus. Cet homme eut un accident et le camion fut d�truit avec sa cargaison. Aucune r�serve n'avait �t� constitu�e pour couvrir ce genre de risque, et le probleme de savoir comment g�rer l'installation comme une affaire commerciale n'avait jamais �t� r�gl�. On aurait pu faire appel a un commer�ant confirm� et exp�riment� pour vendre sur le march� de Nairobi, mais les autorit�s craignaient qu'il n'abus�t de cette situation. Les installations d'emballage �taient tres appr�ci�es et les cultivateurs prenaient l'habitude de percevoir des revenus bien plus �lev�s. Pourtant, 10 ans plus tard, une fois que ces entreprises eurent rempli leur r�le de d�monstration, une seule d'entre elles subsistait comme affaire viable.
Des melons peu coop�ratifs. Au Tchad, l'id�e de concentrer les efforts des petits producteurs de l�gumes pour commercialiser leur production n'�tait pas nouvelle. Il y avait eu dans ce sens plusieurs tentatives, sans r�sultat durable. La raison en �tait toujours la meme: impossibilit� de collaborer. L'histoire des melons illustre clairement ce m�canisme.
En 1971, un commer�ant expatri� vivant au Tchad se persuada que, si ses melons �taient appr�ci�s par ses amis de N'Djamena, ils le seraient aussi, en hiver, par les Fran�ais. Il organisa quelques envois a l'essai apres un tri et un emballage soign�s. Les vols vers Paris �taient r�guliers, la place exc�dentaire ne manquait pas; bient�t un importateur confirm� prit en charge les exp�ditions. Vers la fin de 1973, les exportations d�passaient 160 tonnes, auxquelles s'ajoutaient plusieurs centaines de tonnes fournies aux magasins de N'Djamena. C'est alors que de petits producteurs se plaignirent d'etre �vinc�s du march� des melons. Une personnalit� politique tres en vue entrevit des possibilit�s de b�n�fices faciles dans la culture et l'exportation des melons. Le commer�ant se retrouva persona non grata. Un projet ambitieux d'exportation coop�rative de produits horticoles fut lanc�, sous le parrainage officieux de cette meme personnalit� politique.
Sous le sigle CAMAN, cette toute nouvelle entreprise exportait par l'interm�diaire de la SOCOMINPEX, soci�t� g�n�rale d'import-export. On fit appel a l'aide technique et financiere internationale. Gr�ce a de nouvelles pompes d'irrigation, a des moyens de transport et a des fonds de roulement pour le cr�dit, CAMAN �tait bien plac�e pour produire des melons en quantit�. La SOCOMINPEX n'en exporta que 90 tonnes en 1974. Les importateurs se plaignaient de la mauvaise qualit�, de l'irr�gularit� et de la nonconformit� des arrivages. Incapable d'honorer ses engagements financiers envers la coop�rative, la SOCOMINPEX dut cesser ses activit�s.
On fit entrer en lice la SONACOT, soci�t� nationale de distribution traitant des affaires de toute sorte. Le total de 1975 fut maigre: 20 tonnes. Les petits producteurs recommencerent a se plaindre. Il s'av�ra qu'ils essuyaient un fort pourcentage de refus, alors que les melons provenant de l'exploitation de la � personnalit� � �taient syst�matiquement accept�s par les inspecteurs du gouvernement. On donnait aussi la priorit� a ses melons quand l'espace libre a bord des avions se trouvait limit�, abandonnant sur la piste les envois des petits producteurs. En 1976 et 1977, on confia l'exportation a la SODELAC, soci�t� nationale charg�e de la mise en valeur du lac Tchad. Puis l'exportation cessa completement. Le producteur-exportateur �nergique avait �t� remplac� par des m�canismes compliqu�s, sans v�ritables responsables sur lesquels auraient pu s'appuyer les petits producteurs.
La BUD au S�n�gal. Voici l'histoire de l'association entre le plus important grossiste am�ricain de produits mara�chers et le gouvernement �clair� d'un pays stable d'Afrique. La compagnie avait une grande exp�rience du transport r�frig�r� des laitues de Californie vers les villes de la c�te est des Etats-Unis et vers l'Europe. L'id�e �tait de cultiver en grand haricots verts, melons, etc., au S�n�gal et de les exp�dier en Europe hors saison.
On avait pr�vu qu'en 1978 ces cultures occuperaient 3 600 hectares et que les exportations annuelles atteindraient de 80 000 a 100 000 tonnes. En fait, la compagnie ne cultiva jamais plus de 800 hectares et ses exportations annuelles ne d�passerent jamais 5 000 tonnes. Elle fut liquid�e en 1980.
Le plan �tait d'organiser le transport par mer en s'inspirant du systeme utilis� par les cargos bananiers de la Geest, qui assuraient un service r�gulier entre les Antilles et le Royaume-Uni deux fois par semaine. On disposait maintenant de conteneurs r�frig�r�s. La BUD esp�rait charger la marchandise dans les conteneurs a l'usine d'emballage et les envoyer en bloc vers les march�s terminaux europ�ens. Elle ne fut jamais a meme d'exploiter cette id�e. Les exportations a partir du S�n�gal �taient tributaires de bateaux qui s'arretaient en chemin entre la C�te d'Ivoire et l'Europe. Ce service demeurait irr�gulier. Les possibilit�s de fret a�rien �taient fr�quentes et r�gulieres, mais seuls des produits de haute valeur marchande pouvaient supporter un cout de transport de 50 a 70 cents U.S. par kilogramme. Venait encore compliquer l'entreprise l'obligation de servir les int�rets d'organismes regroupant les petits producteurs, de m�nager des facilit�s de paiement et de privil�gier l'emploi plut�t que la m�canisation. Il y eut des d�faillances dans l'alimentation en eau pour l'irrigation, des infestations de parasites et de mauvaises herbes. La BUD �tait de surcro�t interdite d'acces sur le march� local.
Par contre, on peut constater la bonne stabilit� d'une structure comprenant une quinzaine de petits exportateurs de l�gumes qui se fournissent aupres de cultivateurs paysans au S�n�gal. Ils exportent annuellement de 100 a 1 000 tonnes chacun. Ils proposent les cultures et passent des accords avec les cultivateurs pour leur fournir des semences, des engrais et autres intrants a cr�dit ou en nature. Les exportateurs ont dans chaque village un agent connu comme � chef de secteur �. Celui-ci supervise les cultivateurs, organise la r�colte et veille a ce que ceux qui ont b�n�fici� d'un cr�dit livrent bien leurs produits a l'exportateur qui le leur a consenti. L'�ventail des prix per�us par les cultivateurs est d�termin� en accord avec des agents du gouvernement. Les ventes en Europe, toutefois, se font en consignation. Les exportateurs supportent le risque financier. Ils perdent g�n�ralement de l'argent sur certaines exp�ditions et en gagnent sur d'autres, suivant l'�tat du march� et le jeu de la concurrence.
Mais l'application rigoureuse de normes est indispensable pour ce qui est de l'exportation, surtout vers des march�s exigeants. Un pays ou un exp�diteur priv� ne peut se permettre de voir sa r�putation entach�e par des arrivages de marchandise de mauvaise qualit� ayant la m�me provenance. Se forger une bonne image de marque sur les march�s ext�rieurs n'est pas chose facile. Une fois acquise, il faut veiller � la maintenir par une constante vigilance.
Si les prix sur les march�s d'exportation sont �lev�s en raison de la raret� du produit et qu'on ne dispose que de marchandise de seconde qualit�, on peut en envisager l'exportation afin de ne pas perdre une part du march� global, mais cette marchandise ne devra pas circuler sous la marque habituelle.
En Jordanie, les conteneurs les plus appr�ci�s �taient des cageots usag�s qui avaient contenu des pommes provenant du Liban. Au Kenya, on se servait de sacs � pommes de terre pour transporter des produits volumineux, comme des choux, ou semi-p�rissables, tels que des agrumes.
Les gouvernements peuvent pr�coniser l'utilisation d'emballages communs pour telle ou telle vari�t� de marchandise afin de rendre plus significatives les informations commerciales sur les prix et les quantit�s. Dans la plupart des pays en d�veloppement, des normes d'emballage rigoureuses ne sont ni �conomiques ni indispensables sur le march� int�rieur. Elles sont pr�cieuses quand il s'agit d'exportations; elles devraient �tre �tablies en fonction d'une �tude d�taill�e des pr�f�rences des importateurs et des pratiques des concurrents. Au Kenya, il y avait au d�but des ann�es 70 une multitude de types et de tailles de conteneurs pour l'exportation, dont le co�t �tait bien plus �lev� qu'il n'�tait n�cessaire. On consulta les exportateurs et les fabricants de boites en carton, et cinq types d'emballages furent s�lectionn�s pour recevoir toute la production qu'on exportait � ce moment-l�. L'HCDA lan�a alors un appel d'offres. Les �conomies furent consid�rables. Le fabricant n'avait qu'� changer la plaque imprimante pour les divers exportateurs en tirant n'importe laquelle des cinq tailles pour toute une campagne. En 1974, plus de 12 000 tonnes de marchandise furent export�es par avion dans ces cinq tailles de cartons; on les utilisait encore en 1981.
De m�me, le transport par avion des fruits et l�gumes est g�n�ralement plus �conomique lorsqu'il vient en compl�ment d'un vol de passagers. Fr�ter un avion vide n'est rentable que si l'on trouve un fret de retour payant. On risque aussi de casser les prix si l'on met tout l'arrivage sur un seul march�, mais d�charger � plusieurs endroits multiplie les frais d'atterrissage.
Il est essentiel de collaborer avec les principaux cultivateurs et commer�ants. Si une id�e d'am�lioration leur offre des possibilit�s de b�n�fice imm�diat, ils l'adopteront certainement. Au cas o� les innovations propos�es sembleraient � premi�re vue trop complexes ou entra�neraient des cons�quences draconiennes pour les structures existantes, il conviendra d'envisager la collaboration d'au moins une entreprise commerciale confirm�e.
Questions aux fins de discussion
R�f�rences
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