El autor desea expresar su agradecimiento a todas las personas que han contribuido a la realizaci�n de esta obra, que se dedica a los oficiales de campo del Servicio de Mercadeo de la FAO. En la preparaci�n del texto han colaborado directamente, o con informes y documentos de trabajo: J. Coudert, H. Creupelandt, A.A. El Sherbini, M. Fenn, S.L. Galpin, G. Holsten, D. Link, L. Lorinez, W. Lumholtz, H.J. Mittendorf, P.J. Nelson, P. Newhouse, E. Reusse, A. Scherer, F. Shah, W. Shreckenburger, A. Silva, H. Spink, R. Spinks, H. Steppe, S.M. Taylor, P. Hofstede, A. Thomson, S. Van Rees y K. Wierer.
En esta obra se analizan cuestiones de orden pr�ctico relativas a las actividades orientadas a mejorar el mercadeo agr�cola y de alimentos. Se beneficia directamente de la experiencia acumulada por la FAO en sus actividades de asistencia a los Estados Miembros de las regiones en desarrollo durante el per�odo de 1955-80. Un gran n�mero de asesores y consultores de la FAO trabajaron durante esos a�os en una amplia gama de cuestiones relativas al mercadeo, con miras a reforzar la capacidad de esos pa�ses para resolver sus propios problemas a largo plazo.
Se exponen aqu� actividades, experiencias y cuestiones relativas al mercadeo en las regiones de Africa, Asia y el Cercano Oriente, como as� tambi�n en Am�rica Latina y el Caribe.
El mercadeo es un tema din�mico, sus problemas no se resuelven con los avances del desarrollo, por el contrario pueden incluso ser m�s dif�ciles y complejos. En consecuencia, seguir� siendo necesaria la capacitaci�n para dotar de personal a las empresas y los servicios de mercadeo.
Bajo muchos aspectos, este libro es una continuaci�n de la �Gu�a de mercadeo � N� 1, de la FAO, Los problemas de la comercializaci�n y medidas para mejorarla, cuya primera edici�n se public� en 1958. La primera parte de dicha Gu�a, donde se exponen en forma sencilla los principios del mercadeo, puede constituir un �til material de consulta. Los lectores interesados en informaci�n sobre las relaciones econ�micas y de mercadeo podr�n consultar Agricultural Economics and Marketing in the Tropics, obra que trata con mayor profundidad conceptos econ�micos, de determinaci�n de precios, de mercadeo y de desarrollo, publicada en 1978 por el Grupo Longman de Londres en colaboraci�n con la FAO. El texto que presentamos ahora incluye un glosario sobre t�rminos de uso corriente en el sector del mercadeo.
La presente obra se dirige asimismo a los funcionarios responsables de la toma de decisiones de pol�ticas y a los dirigentes de mercadeo en pa�ses en desarrollo, a los organismos de asistencia y dem�s organizaciones e instituciones interesadas en el proceso del desarrollo. De las experiencias recogidas en este texto se beneficiar�n tambi�n funcionarios de bancos, empresas comerciales y otras instituciones que se dedican a operaciones en pa�ses en desarrollo.
La secci�n �Puntos de debate� al final de cada cap�tulo, permitir� a los estudiantes familiarizarse con la estructura del mercadeo agr�cola y de alimentos en su propio pa�s. Dado que tal vez no se disponga de gran parte de la informaci�n, los instructores han de efectuar los arreglos necesarios para la elaboraci�n de datos mediante investigaciones sucesivas, actividad en la que los alumnos participar�n en la medida que el tiempo lo permita. Cuando las respuestas a todas las preguntas pr�cticas obren en poder del instructor, �stas se han de retener hasta una tanda de debates. En todo caso, para cada tema los alumnos debieran realizar por lo menos una serie de entrevistas directas y de visitas. Los instructores pueden ponerse en contacto con las empresas para organizar las visitas de los estudiantes. Ser�a oportuno hacer hincapi� en las ventajas que suponen para las empresas una comprensi�n m�s amplia de las realidades del mercadeo en su pa�s.
Es probable que algunas empresas estrat�gicas de mercadeo se muestren renuentes a cooperar. En ese caso, los estudiantes, como actividad pr�ctica, podr�n confeccionar una carpeta sobre las operaciones de esas empresas, mediante investigaciones de otras fuentes-competidores, proveedores, clientes-y recurriendo a las fuentes oficiales y oficiosas pertinentes, incluidos los recortes de prensa, gue el instructor recoger� con regularidad.
Por mercadeo alimentario y agr�cola se entiende el movimiento de la producci�n agr�cola desde la explotaci�n donde se produce hasta el consumidor o fabricante, comprendidos la manipulaci�n y el transporte, la elaboraci�n y embalaje iniciales destinados a simplificar la manipulaci�n y reducir las p�rdidas, la clasificaci�n y el control de calidad para facilitar las transacciones comerciales y satisfacer las diversas necesidades de los consumidores, manteniendo adem�s las existencias de manera que respondan a la demanda continua del consumidor, en contraposici�n a las temporadas de cosechas que se concentran en un per�odo determinado. Para el agricultor, la funci�n estrat�gica de un sistema comercial consiste en que le ofrezca una salida apropiada a sus productos. Para el consumidor y el fabricante de materias primas agr�colas, la seguridad de una oferta constante constituye un servicio fundamental. Mediante las negociaciones de compra a nivel rural, se fijan los precios al por mayor y al por menor con los que se equilibra la capacidad de pago del consumidor con la necesidad de un incentivo para el agricultor. Un sistema de mercadeo eficaz se orientar� a ampliar el sector de consumidores al que presta servicios, ofreciendo as� al productor salidas cada vez mayores.
El mercadeo agr�cola comprende tambi�n la comercializaci�n de suministros de producci�n para el agricultor; fertilizantes, plaguicidas y otros productos qu�micos para uso agr�cola; piensos; y maquinaria, aperos y equipo agr�cola. En el mundo en desarrollo, a medida que los peque�os agricultores se percutan del valor de estos suministros, resulta cada vez m�s importante la organizaci�n de sistemas de distribuci�n adaptados a sus necesidades.
Para que las mercanc�as puedan desplazarse f�cilmente y los negocios concluirse sin coacci�n, es necesaria la financiaci�n durante las fases de suministro de insumos y de comercializaci�n de productos, como as� tambi�n un adecuado acceso al cr�dito.
En Am�rica del Norte y en muchos de los pa�ses de la comunidad brit�nica la palabra mercadeo tiene resonancia desde hace muchos decenios, mientras que en los pa�ses de formaci�n cultural espa�ola y francesa s�lo ha logrado aceptaci�n en �poca m�s reciente. La palabra comercializaci�n tiene una connotaci�n m�s general, vecina a realizaci�n del producto agr�cola. La palabra mercadeo ha entrado en el idioma espa�ol pasando por no pocos traductores de gran solvencia.
Sin embargo, a partir de los a�os cincuenta el mercadeo como concepto y como importante elemento econ�mico que requiere atenci�n ha crecido considerablemente en los pa�ses en desarrollo. Numerosos j�venes procedentes de estos pa�ses han participado en cursos de mercadeo en las universidades americanas y, m�s recientemente, en Europa; j�venes que avanzan progresivamente a ocupar posiciones de mayor influencia. Tambi�n las universidades de los pa�ses en desarrollo comienzan a impartir cursos de mercadeo y es cada vez mayor el n�mero de alumnos que absorben sus principios.
En comparaci�n con otras mejoras agr�colas y alimentarias-ampliaci�n del riego, producci�n de variedades de mayor rendimiento, protecci�n de cultivos y lucha contra las enfermedades del ganado-no es tan claro qu� constituye una mejora en materia de mercadeo. Muchos administradores se han alejado de este sector al que consideraron complejo y dif�cil. Tambi�n intervienen en �l un buen n�mero de factores pol�ticos, a nivel internacional, nacional y local. �Las empresas que se dedican a actividades de mercadeo deben ser privadas, cooperativas o p�blicas? Se trata de un problema al que todav�a sigue siendo sensible mucha gente. Tambi�n es una cuesti�n delicada para los gobiernos de los pa�ses en desarrollo, debido a los compromisos pol�ticos de quienes los han conducido a la independencia y a la asociaci�n de determinadas estructuras comerciales con anteriores poderes metropolitanos o con determinados grupos for�neos o �tnicos.
Creaci�n de servicios p�blicos competentes. Muchas administraciones p�blicas carecen de un departamento que se ocupe de asesorar sobre pol�ticas de mercadeo agr�cola o de realizar investigaciones pr�cticas que sirvan de base al respecto. En la d�cada de los a�os cincuenta, la Direcci�n de Mercadeo Agr�cola de la India constituy� un modelo en este sentido. Posteriormente las responsabilidades se diluyeron.
El desconocimiento de la importancia del mercadeo se vio reflejado en el modo en que se formularon los planes nacionales de desarrollo en los a�os cincuenta y principios de 1960. En sus estrategias de desarrollo, ning�n plan asignaba una funci�n importante al mercadeo de los productos agr�colas. En un estudio de 1966, de 13 pa�ses, s�lo en 3 la asignaci�n financiera destinada al mercadeo superaba el 6 por ciento de las inversiones totales previstas en el sector agr�cola. En 1970, un examen sobre las posiciones oficiales respecto al mercadeo indic� que se trataba de un sector respecto del cual la mayor�a de los funcionarios sab�an muy poco; con frecuencia se adoptaban importantes decisiones sin una informaci�n suficiente sobre lo que realmente suced�a.
En cambio, en algunos pa�ses africanos como Kenya, la Rep�blica Unida de Tanzania y Uganda, el mercadeo ha sido una responsabilidad directa de los ministerios principales. Despu�s de la independencia, se iniciaron grandes esfuerzos de asistencia a las actividades de mercadeo, demostraci�n y capacitaci�n destinadas a reforzar esos ministerios.
En el Africa franc�fona, sin embargo, queda todav�a mucho camino por recorrer. En el Cap�tulo 2 se analiza este sector de posibles mejoras.
Capacitaci�n de personal para el mercadeo. La falta de personal calificado constituye un obst�culo importante para el desarrollo del mercadeo. Es m�s, se sostiene a veces que una adecuada formaci�n de las personas interesadas en el sector conducir�a a que la mayor�a de los problemas de mejoras se resolvieran por s� solos. Pero la capacitaci�n en materia de mercadeo ha ido rezagada; gran parte de la misma ha sido te�rica, poco pertinente o ambas cosas a la vez. Es necesario que los alumnos reciban una efectiva capacitaci�n en mercadeo que les permita luego trabajar en ese campo. Se pueden incorporar cursos de econom�a y pol�tica de mercadeo en los programas de ense�anza universitaria; impartir capacitaci�n administrativa y t�cnica en diversos niveles, y organizar la capacitaci�n en el servicio para el Personal de las empresas de mercadeo.
Una cuesti�n importante es c�mo lograr que un programa general de estudios agr�colas o econ�micos dedique suficiente tiempo al mercadeo agr�cola. En 1975, el tiempo asignado al estudio de esta materia en las universidades africanas era s�lo de 10 horas. C�mo organizar mejor la capacitaci�n a nivel medio e inferior en materia de mercadeo sigue siendo una cuesti�n sin resolver en los pa�ses en desarrollo. El tema se discute en el Cap�tulo 3.
Mejoras en el embalaje, el transporte y el almacenamiento. Existe un amplio campo de acci�n para mejorar la manipulaci�n de los productos agr�colas a fin de evitar p�rdidas y mantener su calidad y apariencia. Sin embargo, la aplicaci�n de nuevos m�todos y equipo est� limitada por el nivel local de conocimientos t�cnicos y de organizaci�n, los costos en relaci�n con la escala de la empresa y los ingresos del consumidor, y las consideraciones de orden social. La centralizaci�n del embalaje debe hacerse con cautela; en diversos pa�ses, el acceso a fondos de ayuda ha dado lugar a la compra de equipo mecanizado de clasificaci�n y envasado que nunca ha llegado a utilizarse. La organizaci�n del mercadeo en los correspondientes canales no habla alcanzado un estado comparable de desarrollo. Con frecuencia ha resultado preferible el avance progresivo en las operaciones manuales a base de demostraciones y una supervisi�n constante.
Con frecuencia asesores en materia de almacenamiento, respaldados por donantes y fabricantes extranjeros de equipo han recomendado la construcci�n de almacenes que no se ajustaban a las condiciones de los pa�ses en desarrollo. Es probable que los grandes silos mecanizados resulten econ�micos en lugares donde, entre otras cosas, la mano de obra es escasa en relaci�n con el capital, la empresa de mercadeo funciona en gran escala y el transporte es f�cil.
Deben adem�s tenerse en cuenta las consideraciones de orden social que comporta la introducci�n de tecnolog�as. Las propuestas de utilizaci�n de maquinaria en sustituci�n de mano de obra debieran analizarse no s�lo respecto a sus efectos directos sobre el empleo en el �rea espec�fica sino tambi�n en relaci�n con otras etapas de la cadena de producci�n, montaje y distribuci�n.
Tambi�n en materia de transporte se han aprendido lecciones costosas durante el �ltimo decenio. El transporte a�reo refrigerado puede ser �til para el movimiento de productos perecederos destinados a los consumidores de mayores recursos. Sin embargo, en los pa�ses en desarrollo el reacondicionamiento de caminos secundarios y la supresi�n de determinados obst�culos (por ejemplo, corrientes de agua sin alcantarilla), el acceso a los neum�ticos para carretillas y piezas de repuesto para viejos veh�culos motorizados, dan a menudo mejores resultados que la introducci�n de equipo de transporte totalmente nuevo. Otra cuesti�n importante es la posibilidad de contar con carga de retorno y de operar fuera de temporada para reducir los costos, as� como la seguridad de un buen mantenimiento. Se se�ala con frecuencia la preferencia de veh�culos de propiedad de transportistas privados m�s bien que de una organizaci�n especializada en mercadeo.
Es opini�n generalizada que el establecimiento de instalaciones materiales, como una planta de embalaje o de elaboraci�n, fomentar� una mayor producci�n en la zona circundante. Se supone la creaci�n de organizaciones para utilizar esas f�bricas, financiar la compra de materia prima, y buscar salida para el producto acabado. Dichos proyectos han sido particularmente favorecidos por organismos con metas precisas que alcanzar y en busca de algo concreto que mostrar. Un estudio relativo a 70 plantas de conservas, de almacenamiento, mataderos y operaciones conexas, instaladas en Africa y que luego han fracasado, demuestra los riesgos que entra�a la falta de un an�lisis m�s profundo del factor de mercadeo antes de efectuar compromisos de inversiones.
�Insectos otra vez! Habr� que rechazar este lote.
Aplicaci�n de normas de calidad. Debido a que reduce los riesgos para el comprador, la normalizaci�n de la calidad contribuye a acelerar el proceso de mercadeo. La naturaleza y aspecto heterog�neos de los productos que se ofrecen en los mercados han sido un tema de constante preocupaci�n por parte de las administraciones de los pa�ses en desarrollo. Se han promulgado especificaciones sobre clasificaci�n y normas de calidad; pero, en la pr�ctica, su aplicaci�n ha sido desigual y desalentadora. Esto resulta m�s f�cil en el comercio de exportaci�n, en particular cuando los pa�ses importadores fijan las normas que deben cumplir los productos para entrar en el pa�s.
En el mercado interno las especificaciones uniformes de calidad suelen ser menos vitales ya que los compradores pueden ver el producto que se ofrece. La aplicaci�n de normas sencillas por parte de un organismo oficial de estabilizaci�n de precios, relativas a la adquisici�n de cereales u otros productos pueden ayudar a crear conciencia en el p�blico respecto a su conveniencia. En los Cap�tulos 4 a 7 se analizan estas y otras formas encaminadas a mejorar el mercadeo de productos e insumos agr�colas, respecto a cereales, frutas y hortalizas, ganado y carnes, y fertilizantes, respectivamente.
Planificaci�n y construcci�n de mejores mercados. La congesti�n de las zonas de mercados, mal organizadas y con falta de espacio para el movimiento de los productos y veh�culos, eleva los costos e impide la comparaci�n de precios y calidades. Para mejorar el mercadeo es importante planificar nuevas instalaciones de acopio y distribuci�n para atender a las necesidades de una poblaci�n creciente, actividad que a menudo se retrasa y perturba por los esfuerzos de mayoristas establecidos, personal de mercados y autoridades municipales encaminados a proteger sus intereses inmediatos. La Sra. Gandhi, s�lo despu�s de haber asumido poderes especiales, pudo decretar, en 1975, que los mayoristas de frutas y hortalizas de Nueva Delhi se trasladasen al nuevo mercado situado en Azadpur. Nuevos mercados centrales para Bagdad, Beirut y Teher�n han sido objeto de estudio y planificaci�n durante d�cadas.
Muchos nuevos mercados adolecen de un dise�o complejo y una estructura demasiado s�lida. En lugares donde se necesita simplemente un cobertizo para protecci�n del sol y la lluvia, se construyen estructuras s�lidas de cemento. Adem�s de constituir un derroche de dinero, que ser�a mejor utilizado en servicios y capacitaci�n de personal, estas construcciones son luego dif�ciles de modificar para adaptarlas a las nuevas necesidades.
Consolidaci�n de la organizaci�n de mercadeo. El elemento primordial de un programa de comercializaci�n es la existencia de empresas capaces de comprar y vender, y de asumir el riesgo de buscar salidas para los productos a un precio remunerador. En t�rminos generales, estas empresas se clasifican en tres categor�as: privadas, cooperativas y estatales.
La empresa privada en muchos pa�ses goza de escasa fama. Persiste la idea popular de que, mientras la siembra y escarda de un cultivo son actividades intr�nsecamente productivas, su ulterior almacenamiento y distribuci�n al consumidor no lo son. Este sentimiento se ve reforzado en situaciones de competencia imperfecta y de precios inestables con altas tasas de inflaci�n, donde los comerciantes manipulan los precios y obtienen beneficios excesivos. Si las empresas privadas son grandes y monopolistas, contar�n con un padrino en la administraci�n p�blica y dif�cilmente podr� toc�rseles. Si son de propiedad extranjera o pertenecen a un grupo �tnico diferente, no podr�n recibir ayuda. Si se trata de peque�as empresas, ser� dif�cil su identificaci�n y contacto, y probablemente no tengan capacidad de recursos y no querr�n correr el riesgo de probar nuevas ideas.
Enfrentadas con una aparente multiplicidad de peque�as empresas, algunas administraciones han enfocado el problema con la restricci�n de su n�mero mediante la reglamentaci�n de licencias en la esperanza de que algunas de ellas se ampliasen. El economista neocl�sico se opone a esta pol�tica porque limita la competencia, en cambio conf�a en las medidas dirigidas a ayudar a esas empresas a funcionar m�s eficazmente: mejoras de caminos y medios de transporte, servicios de informaci�n de mercado y un mejor acceso al cr�dito, si bien incluso esta relativa seguridad puede demostrarse ineficaz. Durante a�os, la creaci�n de servicios oficiales de informaci�n de mercado era el �nico elemento de que se dispon�a para introducir mejoras de mercadeo. Hoy existen inquietantes dudas respecto al uso de esa informaci�n.
La colaboraci�n de varios agricultores en la organizaci�n del transporte a los mercados y en la venta de sus cosechas puede aportarles importantes beneficios, especialmente cuando su producci�n es peque�a y los mercados se hallan relativamente distantes. Por razones de orden social y pol�tico, muchos gobiernos han propuesto soluciones de tipo cooperativo para resolver los problemas del mercadeo. Dichos gobiernos ven adem�s en las organizaciones cooperativas un mecanismo administrativo �til para canalizar la asistencia al desarrollo e iniciar actividades experimentales. La verdad de hasta d�nde esta senda de idealismo y conveniencia ha llevado a la aridez del desencanto se esconde en la limitada duraci�n de muchos de esos proyectos y en la renovada aparici�n en escena de entusiastas con nuevos fondos.
En un an�lisis reciente de la experiencia en Africa oriental y en Asia se lleg� a la conclusi�n de que una excesiva confianza en las cooperativas puede convertirse en obst�culo para el desarrollo agr�cola. El fracaso de las cooperativas para alcanzar las metas fijadas resultado una derrota catastr�fica de los programas integrados elaborados en torno a ellas; los servicios de extensi�n se han visto desalentados y los programas estatales han perdido credibilidad. En algunos pa�ses, para evitar el uso de la palabra cooperativa, que ha estado asociada a demasiadas decepciones, las autoridades hablan de asociaci�n de agricultores y de mercadeo colectivo.
La funci�n m�s f�cil que puede asumir una cooperativa nueva es la de agente de acopio para una junta de mercadeo. De esta forma obtiene una salida segura para sus ventas sin los riesgos inherentes. Partiendo de esta base puede pasar a distribuir semillas y fertilizantes a cr�dito y emprender otras actividades conexas.
Los gobiernos han establecido y financiado juntas de mercadeo y empresas estatales para la compra, almacenamiento, distribuci�n o exportaci�n de muchos productos agr�colas. Los objetivos comunes son el incremento de las operaciones empresariales, la introducci�n de nuevas t�cnicas de mercadeo o elaboraci�n, la ejecuci�n de programas de estabilizaci�n, de subsidios y otros programas especiales de determinaci�n de precios, y el fortalecimiento del poder de negociaci�n en las ventas en mercados internacionales. Una ulterior consideraci�n de los gobiernos de pa�ses de reciente independencia ha sido asegurar el absoluto control de los sectores estrat�gicos de la econom�a nacional. Sin embargo, si se concede el monopolio a dichas empresas se elimina el principal elemento natural que determina su eficacia: la necesidad de sobrevivir a la competencia.
Teniendo en cuenta su funci�n estrat�gica en las econom�as de los pa�ses en desarrollo, cabe prever que las empresas estatales y juntas de mercadeo sean objeto de un continuo examen respecto a los costos, administraci�n y m�todos de funcionamiento. En la pr�ctica estos �xamenes son sumamente raros; aparentemente las administraciones no aceptan la asistencia externa en dichos sectores y al respecto se beneficien de una cierta protecci�n a nivel oficial. Un experto asignado a una junta de mercadeo para actividades de asistencia enfrent� en su tarea una constante resistencia pasiva del personal; finalmente se retir� despu�s que le hab�an quitado el tel�fono y los muebles de su oficina.
Un objetivo crucial de la organizaci�n del mercadeo lo constituye la integraci�n de las sucesivas empresas comerciales en un canal de operaciones sin interrupci�n desde el productor al consumidor. Las pol�ticas oficiales, el apoyo financiero y otros servicios auxiliares deben dirigir sus esfuerzos en apoyo de dicha integraci�n. Los productores, vendedores mayoristas y minoristas, y el gobierno cuando operan cada uno sin conocer los planes y prop�sitos de los otros, inclusive a veces en directa oposici�n, condicionan una situaci�n que determina el derroche de recursos y el incremento de los costos. La integraci�n del proceso productivo con el mercadeo, mediante la propiedad vinculada o contratos ha sido un proceso com�n en los paises en desarrollo respecto al tabaco, semillas oleaginosas y otros cultivos destinados a la elaboraci�n. Esta organizaci�n ha sido m�s dif�cil cuando se trata de numerosos productores con cantidades variables, o de cultivos que se venden frescos. Por lo que se refiere a las grandes ciudades de Am�rica Latina, se fomentan las cadenas de vendedores voluntarios al por menor, con adquisiciones unificadas. Sin embargo, resulta evidente la necesidad de un dirigente si se ha de lograr que la integraci�n funcione, un � capit�n de cadena � para expresarnos en t�rminos contempor�neos; que podr� dirigir un sistema de propiedad privada, cooperativa o p�blica, pero ha de ser siempre un empresario. El tema de los programas para establecer nuevos mercados y fortalecer la organizaci�n del mercadeo se discute en el Capitulo 8.
