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Para cubrir la demanda de consumo se desarrollar� por lo general un sistema de mercadeo libre compuesto de empresas aut�nomas y competidoras, adaptado a las necesidades. As� lo demuestra, la estructura de las empresas familiares, que en Nigeria aseguran un suministro regular de alimentos a ciudades de varios millones de habitantes. La oscilaci�n de precios para un cultivo estacional entre el per�odo de cosecha y una fecha posterior del a�o ser� desde luego menor que si no intervinieran los comerciantes. Cada cual comprar� en el periodo de precios bajos y retendr� las existencias para venderlas m�s tarde, atenuando as� la oscilaci�n estacional de precios. Sin embargo, por los m�rgenes que es necesario prever para cubrir los riesgos de p�rdidas materiales, incertidumbres comerciales y el empleo de recursos financieros escasos, la oscilaci�n de los precios estacionales puede incluso parecer alta. Un sistema de este tipo abandonado a su suerte, es poco probable que suavice el impacto sobre productores y consumidores de una oferta estacional, y todav�a menos el de las fuertes variaciones de una temporada a otra, respecto de la producci�n interna total. Para aliviar las escaseces dicho sistema recurrir�a a las importaciones. Adem�s de exigir el desembolso de divisas, esas importaciones pueden desalentar al productor nacional. La incertidumbre respecto de los mercados de venta y los beneficios impide tambi�n al agricultor el acceso al cr�dito para adquirir insumos de producci�n.
La mayor�a de los gobiernos de Asia, de Am�rica Latina y, en a�os recientes, de Africa, han considerado aconsejable crear alg�n mecanismo de estabilizaci�n del mercado para reducir ese desincentivo para los productores y atenuar las dificultades de los consumidores de bajos ingresos derivadas de bruscas fluctuaciones en los suministros y precios de los cereales b�sicos. A este respecto est�n tratando de cubrir necesidades ya reconocidas hace muchos a�os en Europa y Am�rica del Norte. No es de prever que los agricultores realicen ulteriores esfuerzos y desembolsen dinero para aumentar la producci�n a menos que se les garantice un comprador para esa producci�n suplementaria con un precio m�nimo definido. Para que un precio garantizado resulte eficaz, tiene que haber un organismo que est� dispuesto a comprar a ese precio. Para que los precios al consumidor sean adecuados a sus ingresos, tiene que haber tambi�n alg�n medio de suministro p�blico cuando el mercado libre aumenta demasiado.
En los casos en que la maduraci�n de varios cultivos alimentarios importantes se produce en distintas �pocas del a�o, es menor la necesidad de un mecanismo de estabilizaci�n. Eso es lo que sucede en las zonas tropicales h�medas, donde el �ame y la mandioca pueden sustituir a los cereales de estacion.
Un programa t�pico de estabilizaci�n de precios de los cereales se basa en la creaci�n de un organismo p�blico bien dotado para comprar, vender, mantener existencias. Este organismo tiene una reserva reguladora, que se repone con compras a un precio previamente determinado, con lo que se favorece el mercado durante la campa�a de recolecci�n, cuando muchos agricultores tienen urgencia de vender. Se da salida a esa reserva de existencias mediante ventas al por mayor o al por menor fuera de estaci�n, limitando as� los aumentos de precios al consumidor. Puede recurrirse a los comerciantes y cooperativas existentes como agentes de compra, en cuyo caso el programa de estabilizaci�n puede realizarse con recursos relativamente limitados al no sustituir a los canales comerciales existentes.
Este sistema de estabilizaci�n se adapta a la situaci�n de los paises que necesitan algunas importaciones para complementar la producci�n interna, o en los casos en que las exportaciones son marginales pero no sustanciales o constantes. En los paises exportadores, a menos que el precio al productor se base en paridades de exportaci�n, estos planes suelen recurrir a repetidas subvenciones estatales. El organismo estabilizador no puede recuperar las p�rdidas de exportaci�n de los productores o consumidores, pues s�lo maneja una parte del suministro comercializado.
Para estabilizar el mercado interno es necesario tambi�n controlar las importaciones y exportaciones de los productos correspondientes y de los suced�neos aceptables. A voces se otorga un monopolio de importaci�n/ exportaci�n al organismo de estabilizaci�n. Las importaciones libres, sin ning�n tipo de restricciones podr�an inundar el pa�s con importaciones baratas, lo que impedir�a al organismo estabilizador vender sus existencias a un precio satisfactorio.
Para que un organismo de este tipo pueda equilibrar su presupuesto, ha de permit�rsele que obtenga un beneficio extraordinario sobre alg�n producto complementario destinado a los consumidores de ingresos superiores.
Las importaciones de arroz en algunos pa�ses africanos brinda esa oportunidad. Sin embargo, incluso con esa asistencia, no puede esperarse que un organismo estabilizador pague a los agricultores precios superiores a los que podr�a cargar al consumidor deducidos sus costos de explotaci�n. De igual manera, no puede esperarse que venda al consumidor a un precio inferior al del productor m�s los costos. Por lo tanto, a menos que el Estado est� dispuesto a subvencionar (cosa que en muchos pa�ses es impracticable), no se pueden considerar precios � de sustentaci�n � a los agricultores o � mantener bajos � los precios al consumidor fuera de los niveles econ�micos. Las existencias no pueden distribuirse gratuitamente en casos de emergencia, sin reposici�n de los productos. Los organismos reguladores de cereales en varios pa�ses africanos han tenido que interrumpir o reducir considerablemente sus actividades debido a que la distribuci�n gratuita de existencias con fines de socorro hab�a agotado sus recursos.
Compras. Antes de que puedan comenzarse las compras, tiene que existir seguridad de que se dispondr�, cuando haga falta, de los fondos o cr�ditos necesarios para pagar el producto. Tambi�n tiene que haber acceso a almacenes, aunque no es necesario que todos los almacenes sean propiedad del organismo cuando pueda tambi�n arrendarse espacio de dep�sito. Una soluci�n pr�ctica es la de estimar:
La cantidad que suele aceptarse corresponde a un 10-20 por ciento de la cosecha comercializada en a�os medios, con un 14-15 por ciento como objetivo provisional com�n. Esto significa, desde luego, una proporci�n mucho menor de la producci�n total. En los paises en desarrollo, la mayor parte se consume en las aldeas donde se produce. Las compras de ma�z por la Junta de Productos de Kenya fueron durante muchos a�os de 1 a 2 millones de sacos de una producci�n estimada en 14 a 15 millones de sacos.
S�lo en pocos pa�ses en desarrollo, el organismo de estabilizaci�n trata de comprar todo el volumen de un cereal b�sico que se comercializa. A algunos de estos organismos se les ha otorgado el monopolio de las compras al por mayor con objeto de llevar una pol�tica de mantenimiento del precio interno por encima de los niveles del mercado mundial, aun cuando esto supon�a exportaciones sustanciales. La p�rdida por exportaciones pod�a entonces distribuirse en las ventas en el mercado interno. En la pr�ctica, es dif�cil aplicar un monopolio de compras, salvo para productos procedentes de grandes explotaciones. Cuando abundan los productores peque�os, la evasi�n es muy grande.
A los agentes de compra se les paga una comisi�n por saco adquirido para el organismo estabilizador. De esta forma el organismo no tiene gastos fijos de personal para realizar las compras que se concentran en una determinada estaci�n y que pueden variar mucho de un a�o a otro seg�n la cosecha. Sin embargo, en muchos pa�ses el peque�o agricultor ta] vez no pueda obtener el precio que le corresponde mediante ese sistema, debido a su endeudamiento con el agente comprador, a la falta de informaci�n sobre precios, normas de calidad, etc. Para garantizar que los agricultores reciban realmente el precio estabilizado, en las zonas productoras pueden crearse algunas dependencias de compra directa. Pueden tambi�n utilizarse como agentes de compra a las cooperativas de agricultores. Esto facilita adem�s la provisi�n de cr�dito institucional al peque�o productor de cultivos alimentarios, cosa que muchas veces se complica por las dificultades de su reembolso.
Cuando se establecen puestos de compra bajo administraci�n directa o en r�gimen de cooperativa: �Por cu�nto tiempo tienen que estar dispuestos a comprar durante la temporada, y cu�nto deben gastar en almacenamiento y equipo? La tendencia de muchos organismos de estabilizaci�n es comprar todo lo posible durante el per�odo que sigue a la recolecci�n. Esto les da luego m�s fuerza para manipular la situaci�n de la oferta, pero concentra el peso en el almacenamiento y transporte central en ese momento. Alentar a los agricultores a quedarse con parte de la cosecha ofreci�ndoles precios que aumentan constantemente despu�s de la recolecci�n puede reducir esta carga estacional.
La organizaci�n de los pagos a los agricultores requiere mucha atenci�n. El designar a un comerciante como agente deja en sus manos por lo menos parte de la responsabilidad que supone el obtener dinero constante para pagar a los agricultores en el momento de la entrega. Las cooperativas y los puestos directos de compra dependen totalmente de la financiaci�n anticipada que les proporciona el organismo estabilizador. Los retrasos en la disponibilidad de fondos y los complicados tr�mites para reducir el riesgo de su desaparici�n, como el pago mediante un vale canjeable en un banco, han provocado fuertes criticas de los agricultores. Cuando por 10 d�as durante la temporada alta, la Corporaci�n Alimentaria de la India no pudo comprar en Khanna, el gran mercado de acopio del Punjab, los precios al agricultor bajaron un 15 por ciento.
Los incentivos de precios por la calidad en la explotaci�n aunque intachables en principio, a menudo se relajan para simplificar las adquisiciones. La Corporaci�n Alimentaria de la India, presionada por los agricultores que recolectaban cereales en condiciones h�medas en 1980, redujo el requisito m�nimo para el arroz al 18 por ciento de humedad y el 6 por ciento de impurezas. Esto llev� a entregar un producto h�medo y de baja calidad; en consecuencia resultaron perjudicados el almacenamiento y la reventa. Lo mejor en estos casos es la introducci�n de normas sencillas, con un incentivo de precios por la calidad, distribuidas en varias temporadas para que as� resulte posible su reajuste gradual.
Determinaci�n de los precios. Para lograr su objetivo de fomento a la producci�n, los planes de precios de compra deben anunciarse con anterioridad a la siembra. Si el precio se fija demasiado alto, el organismo se encontrar� con que se le ofrece toda la cosecha, quiz�s incluso aquella parte que normalmente se retiene para consumo local. De ello se derivar�n dificultades en el transporte y el almacenamiento y correr� el riesgo de quedarse sin fondos para cumplir el precio base garantizado, con repercusiones adversas para la confianza futura. Si el precio se fija a un nivel bajo, el grueso de la cosecha ir� a parar a manos de los comerciantes. El organismo estabilizador no tendr� entonces existencias a las que dar salida, a menos que importe el producto, si el precio al consumidor sube bruscamente ya m�s avanzado el a�o. Un punto l�gico de partida est� a medio camino entre la paridad de las importaciones y las exportaciones. Este precio puede ajustarse en las temporadas siguientes sobre la base de la experiencia sobre la respuesta del productor, del comercio y del costo descargado de los suministros importados.
Almacenamiento y transporte. La iniciaci�n de un programa de estabilizaci�n requiere un acceso seguro a los almacenes. En las capitales se ha observado la tendencia a construir grandes silos. Una necesidad previa, sin embargo, es disponer de almacenamiento en centros de transporte conveniente en las principales zonas productoras. Hay que tener en cuenta los almacenes existentes, que pueden ser alquilados. En muchos casos, en los pa�ses en desarrollo los edificios tipo almac�n, que sirven para mantener fertilizantes y otros suministros y productos agr�colas, son a menudo m�s econ�micos para el almacenamiento estacional. Los silos especializados son convenientes para el almacenamiento por m�s tiempo y en los puertos, donde lo m�s importante es el r�pido movimiento de carga y descarga.
�Sin una propina no comprar� nuestros productos.�
Para el transporte de cereales adquiridos en operaciones de estabilizaci�n, por lo general es m�s econ�mico arrendar los medios de transporte a otras empresas. Mantener una flota de veh�culos expresamente para atender necesidades de car�cter fundamentalmente ocasional puede constituir un empleo antiecon�mico de los recursos del organismo. Otras empresas est�n en mejores condiciones por lo general para conseguir un uso m�s completo durante todo el a�o de sus veh�culos y, mediante las cargas de retorno, pueden operar con menores costos. Otra observaci�n que se hizo en base a la experiencia de Malawi y de otras partes, es que el fomento del desarrollo de empresas aut�nomas de transporte por este procedimiento es uno de los instrumentos m�s eficaces para estimular iniciativas comerciales aut�ctonas en un pa�s en desarrollo.
En los organismos estabilizadores, la importancia de la competencia organizativa y de los conocimientos especializados sobre manipulaci�n t�cnica de cereales, almacenamiento y asuntos empresariales, nunca ser� suficientemente subrayada. Muchos gobiernos tropiezan con dificultades para designar al mejor personal disponible y permitirle trabajar sin interferencias pol�ticas.
Existencias de estabilizaci�n y reservas. Las existencias que obran en poder de los organismos estabilizadores pueden tener por finalidad nivelar los suministros y los precios dentro de una temporada, pueden constituir un arrastre de suministros procedentes de un buen a�o agr�cola, o pueden servir de reserva destinada a hacer frente a escaseces futuras, es decir, una reserva de seguridad alimentaria. Te�ricamente hablando, conviene distinguir entre existencias destinadas a cubrir fluctuaciones normales entre temporadas (y a�os), y una existencia suplementaria que se tiene para amortiguar el efecto de una carest�a anormal. Esta carest�a puede derivar de:
Para contribuir a superar tales situaciones de urgencia, varios gobiernos mantienen reservas que ascienden a las necesidades comerciales de consumo de uno a tres meses. En la pr�ctica, la necesidad de una rotaci�n peri�dica de estas existencias para mantener la calidad y las obligaciones gubernamentales de comprar a los productores en tiempos de cosecha con arreglo a los programas de estabilizaci�n de precios, significa por lo general que las reservas nacionales y las existencias de estabilizaci�n de precios guardan entre si una relaci�n muy estrecha. Los gobiernos pueden destinar determinadas cantidades como reservas nacionales sin tener que mantenerlas separadas f�sicamente.
Los programas de estabilizaci�n no necesitan reservas nacionales de este tipo para conseguir sus objetivos. El costo de mantenimiento de reservas suplementarias ha de ser cubierto separadamente por el gobierno. Si a un organismo de estabilizaci�n se le impone esta obligaci�n, el resultado podr�a ser, como ha ocurrido en algunos pa�ses africanos, que �ste amplie su margen de explotaci�n en tal proporci�n que los agricultores se ven obligados a vender a otros.
Los paises que se benefician de exportaciones de petr�leo o de minerales tal vez est�n en condiciones de dar cabida a esos desembolsos en sus programas de desarrollo. Otros pueden incluso considerar esencial hacerlo as� debido a las previstas dificultades en procurar las importaciones cuando sean necesarias. Esta es la situaci�n de un pa�s sin litoral como Malawi. Para los paises cuyas necesidades en una situaci�n de urgencia puedan cubrirse con medios de procedencia internacional sin grandes dificultades, las inversiones en existencias de seguridad y en almacenes tendr�n una prioridad menor. Al disponer de acceso a trav�s de varios puertos, puede decirse que �sta es la situaci�n de la India por lo que al trigo se refiere. Por consiguiente, su reserva indicativa a principios de los a�os ochenta, cifrada en 12 millones de toneladas, frente a un consumo medio anual de 130 millones, hubiera podido ser menor sin detrimento de la seguridad.
En la secci�n siguiente de este capitulo se comentan las actividades encaminadas a mejorar el mercadeo de cereales alimentarios en algunos paises y c�mo ha funcionado �ste en la pr�ctica.
En los a�os cincuenta, Colomb�a, como la mayor�a de los pa�ses latincamericanos, sufr�a las consecuencias del alto costo de los alimentos. El pan se vend�a a casi el doble del precio en los Estados Unidos, si bien el nivel de los salarios equival�a a s�lo un 20 por ciento de los percibidos en este pa�s. Incluso para el ma�z y los frijoles, que se cultivan en el pa�s, y que constituyen la base de la dieta de la poblaci�n, su precio era bastante superior al mundial. Las protestas contra especuladores y acaparadores se hablan generalizado en todo el pa�s. El Gobierno reconoci� la necesidad de iniciativas p�blicas tendientes a estabilizar los precios de los alimentos b�sicos, y se cre� el Instituto Nacional de Abastecimiento (INA) para regular el mercado interno de los alimentos b�sicos: trigo, ma�z, frijoles secos y papas. Se le otorg� el monopolio del comercio al por mayor del trigo, y el apoyo financiero mediante un impuesto sobre las importaciones. En Colombia los precios del trigo se mantengan elevados para permitir su cultivo a grandes alturas: los peque�os cultivadores, para obtener un ingreso suficiente, necesitaban que se les pagara un precio elevado. Mientras tanto, una gran explotaci�n bien dotada pod�a producir a un costo relativamente bajo. Esta era una causa ideal de car�cter social que se prestaba al apoyo de los pol�ticos, en particular si �stos eran propietarios de tierras en explotaci�n. Deb�a protegerse el medio de subsistencia de los agricultores pobres mediante precios para el trigo superiores a los del mercado mundial. El INA se cre� con ese fin y para procurar que los cultivadores de ma�z, frijoles y papas pudieran beneficiarse de mercados remuneradores. Hasta 1955, las actividades del INA para estabilizar los precios internos fueron pr�cticamente nulas. El Instituto dispon�a de complejas oficinas centrales, ocupaba cuatro pisos de un amplio edificio moderno en el centro de Bogot�, y contaba con 18 sucursales. Pose�a adem�s algunos silos modernos de cemento armado con instalaciones de secado anexas, ubicados en centros de consumo, que funcionaban a un 20-40 por ciento de su capacidad, con una �nica rotaci�n al a�o. S�lo en las oficinas centrales, su personal ascend�a a varios centenares.
En 1956 se inici� un proyecto para mejorar el funcionamiento del INA. Dado que el impuesto sobre el trigo era un tema de resoluci�n pol�ticamente dif�cil, la atenci�n se centrar�a en estabilizar los precios de otros alimentos b�sicos. Estos constitu�an sustitutos aceptables, en particular para los grupos de ingresos menores. El primer paso consisti� en elaborar una informaci�n b�sica en la que pudieran fundarse las operaciones de suministros y precios del INA. La Junta de Planificaci�n Colombiana y el INA llevaron a cabo una encuesta para determinar el movimiento de alimentos b�sicos por carretera, ferrocarril y v�as de agua, durante las diferentes estaciones de un a�o normal. Se prepararon estimaciones de la producci�n total, y se calcularon las asignaciones necesarias para el consumo del agricultor, su familia y sus animales, necesidades de semillas para la cosecha siguiente, p�rdidas de almacenamiento, etc. Estas cifras b�sicas pod�an luego ajustarse de un a�o agr�cola a otro en base a los informes sobre las condiciones de desarrollo de los cultivos. El INA dispon�a ya de personal, destacado en las zonas rurales, para obtener los datos necesarios. Mediante los informes de mercado y sobre estructura de los movimientos comerciales, el INA pod�a intervenir en los mercados internos para reducir la oscilaci�n de precios.
El INA facilit� el personal y los locales para oficinas. La Junta de Planificaci�n obtuvo autorizaci�n para establecer puntos de control en los caminos principales para comprobar el contenido de los camiones que transitaban. La Junta estableci� un programa de acci�n para estabilizar los precios de los alimentos b�sicos. El programa, que posteriormente fue publicado alcanz� en Colombia y paises lim�trofes �xito de ventas como publicaci�n, fue ampliamente citado, y cont� con la aprobaci�n general. Despu�s de alg�n tiempo sin que nada sucediese, el hombre que hab�a sido la fuerza detr�s del programa se impacient� y se quej�. Fue llamado a la oficina de un pol�tico muy importante, y preguntado sobre c�mo deb�a ejecutarse el proyecto, contest� que creando centros de compra con almacenes anexos, para adquirir en el periodo de cosecha cuando los precios eran bajos. El pol�tico le indic� entonces d�nde construir el primer centro, se�alando un punto en un mapa, se trataba de un lugar a 12 km de una l�nea f�rrea, absolutamente inconveniente.
Poco tiempo despu�s el pol�tico dej� su cargo. El siguiente gobierno suprimi� el INA. Sin embargo, segu�a en pie la necesidad de estabilizar los suministros y precios de los alimentos b�sicos, y por lo tanto hacia falta un organismo p�blico que se encargara de su administraci�n en forma sistem�tica. Un gobierno posterior cre� el Instituto de Desarrollo del Mercadeo Agr�cola (IDEMA), con la misi�n de garantizar precios m�nimos a los agricultores y estabilizar los precios al consumidor del trigo, ma�z, arroz, frijoles y papas. Este Instituto fue un importante patrocinador del programa de capacitaci�n en mercadeo a cargo del ILMA, analizado en el Capitulo 3. En 1984, el IDEMA continuaba ocup�ndose de las funciones para las que habla sido creado.
El sorgo, principal cereal de Somalia, se cultiva en condiciones de secano. Los rendimientos varian mucho de una temporada a otra. Tras algunos a�os de bruscas fluctuaciones en los suministros y precios, el Gobierno otorg� prioridad a la creaci�n de un mecanismo de estabilizaci�n del mercado. En 1967, obtuvo la asistencia de la FAO/PNUD para la construcci�n de almacenes con una capacidad de 20 000 toneladas, la adquisici�n de 7 camiones pesados, la contrataci�n de un mec�nico para su reparaci�n, y de asesores especializados, y becas de capacitaci�n. Si bien estos recursos no eran muy amplios, permitieron fortalecer el sector del transporte, de gran importancia en un pa�s de largas distancias y recursos limitados como Somalia, situaci�n que alent� al Gobierno para seguir adelante.
Llegada del oficial de compras obligatorias.
Se registraron problemas. El ministro encargado del proyecto confund�a sus propios intereses con los del pa�s. Si necesitaba veh�culos para su campa�o electoral, utilizaba en pr�stamo los del proyecto de cereales. Si necesitaba cemento para construir una nueva casa, tomaba en pr�stamo parte del cemento que se importaba libre de derechos aduaneros con destino a la construcci�n de los almacenes para cereales.
Para lograr un precio m�nimo garantizado al productor, el nuevo organismo de mercadeo necesitaba capital circulante. La recaudaci�n fiscal del Gobierno apenas cubr�a las salidas inmediatas. Los recursos del pr�stamo del Banco de Desarrollo ya estaban comprometidos. El Programa Mundial de Alimentos pod�a ser una posible fuente de ayuda. Sus objetivos comprend�an el suministro de existencias para hacer frente a escaseces anormales. Si esas existencias pod�an ser asignadas a un nuevo organismo de estabilizaci�n de cereales, cumplir�an un doble prop�sito: pod�an venderse para aliviar la escasez de cereales alimentarios; el producto pod�a entonces convertirse en capital circulante que el organismo emplear�a en compras futuras a agricultores somal�es. El �rgano rector del PMA aprob� la propuesta, luego surgi� el problema. El cereal alimentario b�sico de Somalia era el sorgo, import�ndose arroz para nutrir a la poblaci�n urbana. El PMA s�lo dispon�a de trigo y de ma�z amarillo. �Seria �til llenar los almacenes con estos cereales? Podr�a incluso resultar dif�cil venderlos.
El nuevo organismo encontr� medios financieros y se lanz� entonces a comprar, transportar y almacenar cereales. Esto ocurr�a durante un periodo de cosechas relativamente escasas. Los precios del mercado libre al agricultor eran ya bastante superiores al precio base garantizado. Si el organismo comenzaba a comprar cereales, esto no har�a m�s que empujar los precios hacia arriba, lo cual producir�a luego graves p�rdidas cuando llegase el momento de venderlos. El procedimiento correcto en estas circunstancias era arrendar sus dep�sitos y veh�culos a los comerciantes y aprovechar las opciones de importaci�n, de ser necesario. Luego sobrevino la revoluci�n.
Dos a�os m�s tarde, bajo un nuevo gobierno, se volvi� a emprender el proyecto de mercadeo de cereales. Esta vez no hubo duplicidades. Seria administrado por el ej�rcito. El organismo tendr�a un monopolio legal sin que se le permitiese ning�n otro comercio de cereales al por mayor. Con el pleno apoyo del Gobierno, el organismo se asent� como organizaci�n eficaz de compra, almacenamiento y venta. Lleg� a ser uno de los instrumentos m�s potentes del Gobierno, encarg�ndosele luego la distribuci�n de fertilizantes y la administraci�n del cr�dito rural.
En 1981, la Corporaci�n de Desarrollo Agr�cola segu�a siendo el �nico comprador autorizado de sorgo y ma�z del pa�s. Tambi�n se encargaba de las importaciones. Vend�a a departamentos de la administraci�n local, que a su vez lo distribu�an a trav�s de las tiendas del Gobierno y de los minoristas autorizados. Los productores pod�an quedarse con 100 kg por miembro de familia y vend�an el excedente a la Corporaci�n. En la pr�ctica, �sta compraba un 30 por ciento de la producci�n total. De sus compras, el 40 por ciento correspond�a a cereales importados con fines de estabilizaci�n. La absorci�n anual de cereales de producci�n interna pas� de 98 000 toneladas en 1972 a 22 000 toneladas en los a�os de sequ�a; en 1979, subi� a 67 000 toneladas.
La capacidad total de almacenamiento de la Corporaci�n ascend�a a 167 000 toneladas, con 82 dep�sitos de superficie y 16 subterr�neos. Estos almacenes se hallaban ubicados en 35 centros, donde se compraba a los productores. Durante la temporada de cosecha, se establec�an puestos transitorios de compra en las zonas productoras. Para cada regi�n se facilitaba un veh�culo; durante la temporada se arrendaban otros medios de transporte privados.
El margen de mercadeo para el sorgo, publicado por la Corporaci�n en 1978 se indica en el Cuadro 4.1. Se observar� que estas cifras abarcan s�lo los principales costos directos de sus operaciones. No se destinan partidas para amortizaci�n de almacenes y equipo o para p�rdidas materiales o de calidad del sorgo. Tampoco se prev�n intereses sobre el capital fijo y de operaci�n de la Corporaci�n de Desarrollo Agr�cola.
CUADRO 4.1 Margen de mercadeo del sorgo, Corporaci�n de Desarrollo Agr�cola, Somalia, 1978
| Margen | Precio | |
d�lares por tonelada |
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| Precio pagado al productor | 120,00 | |
| Impuesto municipal | 3,20 | |
| Impuesto estatal | 11,20 | |
| Intereses bancarios | 2,40 | |
| Sacos | 4,80 | |
| Gastos postales | 0,80 | |
| Personal de manipulaci�n | 3,20 | |
| Transporte al almac�n | 8,00 | |
| Transporte a la zona de consumo | 25,00 | |
| Gastos de almacenamiento | 0,80 | |
| Fumigaci�n | 0,80 | |
| Administraci�n | 4,80 | |
| Margen total | 65,00 | |
| Precio cargado al distribuidor | 185,00 | |
Los precios al productor se pagan a la entrega; sin mayor atenci�n a la variedad, pureza y contenido en humedad. El nivel de los precios se reajustaba en vez en cuando, si bien estos ajustes no corr�an parejos con la inflaci�n. En 1981, los precios de la Corporaci�n y el control sobre el movimiento de cereales a trav�s de otros canales, se consideraban un desincentivo para los productores.
