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La mejora del mercadeo de frutas y hortalizas en los pa�ses en desarrollo es un tema importante en raz�n de:
Las situaciones que evidencien en mayor grado las deficiencias en la comercializaci�n de frutas y hortalizas son la gran diferencia que se suele observar entre el precio pagado por el consumidor y el percibido por el agricultor, la congesti�n en los mercados populares y los desperdicios. Las bruscas fluctuaciones estacionales en el precio de muchas frutas y hortalizas constituyen una fuente de irritaci�n para los consumidores. Para el agricultor estas fluctuaciones se reflejan en los per�odos en que no hay compradores para su producci�n. Una demostraci�n ulterior de su defectuoso mercadeo es que dicha producci�n no se canalice hacia mercados donde obtenga su justo precio.
Las medidas generalmente recomendadas para mejorar el mercadeo de frutas y hortalizas son envasado, manipulaci�n y transporte mejores; su clasificaci�n por calidades; la ampliaci�n de la temporada comercial y la nivelaci�n de las abundancias y escaseces mediante la planificaci�n de las entregas a los mercados y el almacenamiento; instalaci�n de equipo de elaboraci�n y transporte refrigerado; creaci�n de nuevos mercados y establecimiento de nuevas empresas especializadas en mercadeo. En la secci�n siguiente se analizan algunos proyectos elaborados para aplicar esas mejoras, los problemas que se han encontrado y la forma en que se han resuelto.
En los pa�ses en desarrollo una de las estrategias ha sido establecer dispositivos centrales de embalaje donde se seleccionan las frutas y hortalizas se clasifican y embalan para suministrar al mercado un producto uniforme de calidad conocida. Estos pueden tambi�n servir de centros para asesorar a los cultivadores y planificar los suministros de manera que respondan a la demanda del mercado. Se convierten as� en el n�cleo de un sistema estable y eficaz de producci�n y mercadeo. Funcionarios de los pa�ses en desarrollo ya se han familiarizado con estos conceptos mediante viajes de estudio y otras actividades de car�cter internacional; y durante los a�os 1960 y 1970 se realizaron varios proyectos encaminados a aplicar esas ideas en los pa�ses en desarrollo. Sin embargo esas mismas personas no conoc�an las complejas cuestiones que representaba insertar esos centros en un sistema de mercadeo ya existente.
Valle del Jord�n. Esta es una zona privilegiada para la producci�n de hortalizas de invierno gracias a su clima c�lido y a la abundancia de agua para riego. Los consumidores de altos ingresos de los pa�ses del Golfo est�n dispuestos a pagar un buen precio por las hortalizas. El Gobierno jordano se percat� que este valle pod�a convertirse en un invernadero para los mercados del Cercano Oriente en invierno y quiso establecer un sistema de mercadeo que hiciese realidad esas posibilidades. Decidi� establecer dos centros de embalaje mecanizado del tama�o m�nimo utilizado en los Estados Unidos con una capacidad de 6 toneladas por hora. Todos esperaban la llegada de esta nueva tecnolog�a que introducir�a innovaciones del siglo XX en un sistema tradicional.
Los primeros problemas surgieron con los agricultores en cuyo beneficio se hab�an construido dichos centros. Ten�an contratos permanentes con los agentes de compra y los mayoristas de Amm�n que les proporcionaban semillas fertilizantes y le anticipaban el pago. Los centros de embalaje sin embargo ser�an administrados por el Departamento de Agricultura que no habla buscado la colaboraci�n de los mayoristas y tampoco pod�a dar cr�dito a los agricultores.
Otro problema era decidir la combinaci�n adecuada de calidades para los mercados que se iban a abastecer. Si se aplicaban las especificaciones de clase consideradas ventajosas en Europa y en Am�rica del Norte el 30 por ciento de los tomates ser�an desechos �Qu� hacer entonces con estos desechos? Si no se pod�an vender el precio medio al agricultor seria inferior al que se practicaba con el sistema ya existente. Se vio claramente que si los produc�os se clasificaban con menos precisi�n deparaban mejores precios a los agricultores. Entretanto, el proyecto hab�a alentado a algunos comerciantes a buscar la forma de ofrecer un producto de mejor calidad en el mercado de Kuwait. Idearon un peque�o envase de consumo de 4,5 kg en lugar de las cajas de 20 kg. Para ello los tomates se clasificaban a mano y se embalaban en el almac�n del agente en Amman.
Tambi�n deb�an tenerse en cuenta los rendimientos de la inversi�n en instalaciones y equipo. El nuevo centro de embalaje de Wadi Yabis ser�a administrado inicialmente por el Departamento de Mercadeo del Ministerio de Econom�a Nacional. El Director del Departamento acord� que ocho exportadores suministrasen S toneladas diarias de tomate para su envio al mercado de Kuwait. Las entregas reales fueron muy inferiores. Surgieron problemas: durante algunos dios las tormentas impidieron la recolecci�n; la planta se cerr� una semana durante el Ramad�n. Las comunicaciones con los exportadores, sus agentes y el Departamento de Mercadeo de Amman resultaban dif�ciles; la planta carec�a de tel�fono. Se alcanzaron las 30 toneladas diarias frente a una capacidad fijada en 50 toneladas. El costo del edificio de 25 x 55 m hab�a sido de 48 000 d�lares en 1965; el equipo y otras inversiones esenciales 40 000 d�lares. Debido a estos costos de inversi�n en infraestructura, los gastos de explotaci�n sub�an fuertemente cuando la producci�n total anual no alcanzaba las 3 000 toneladas. Desde luego, las operaciones se iniciaron a una escala mucho menor. El equipo mec�nico s�lo resultaba econ�mico cuando se aseguraba suficiente movimiento.
Las tierras altas de Kenya. La pol�tica del Gobierno de Kenya se orientaba a introducir a los peque�os agricultores en una econom�a de mercado. De esa forma luego ellos mismos se convertir�an en un mercado para la industria nacional y estimular�an el crecimiento general. Un obst�culo al aumento de la producci�n hort�cola en muchas zonas con tierras id�neas disponibilidad de agua y conocimientos t�cnicos, era la falta de acceso a un mercado.
En junio de 1970, un grupo de trabajo recomend� la implantaci�n de una clasificaci�n sistem�tica para estimular a los horticultores a elevar la calidad de su producci�n. La Agencia de Desarrollo de Cultivos Hort�colas (HCDA) establecer�a centros de clasificaci�n y embalaje para demostrar sus ventajas. Tomando en consideraci�n la experiencia de Jordania, se comenzar�a con bancos sencillos de selecci�n y con dos calidades: regular/media e inferior.
El primer centro se situ� en el mercado municipal de Machakos, a 63 km de Nairobi. Funcionaba dos d�as a la semana, es decir en los d�as de mercado, en un recinto, techado, de tela mec�nica, con un compartimento para la oficina. Su equipo consist�a en una b�scula de plataforma, un banco de clasificaci�n, un escritorio, dos sillas, un archivo met�lico y un cami�n de 1,5 toneladas por un costo de 5 700 d�lares.
Selecci�n manual en el centro de embalaje.
Los tomates se empaquetaban en envases de madera recuperables con capacidad para 12 kg. Se entregaban a un minorista importante en Nairobi. Su demanda aument� m�s r�pidamente que los suministros de los cultivadores. Lleg� un momento en que la planta sufri� una fuerte competencia por parte de los mayoristas de Nairobi. Algunos horticultores aseguraban que no pod�an vender sus tomates a trav�s de la planta porque los mayoristas luego se negaban a comprar sus otros productos; el principal mayorista comenz� a pagar a los cultivadores un precio mayor que el de la planta, probablemente perdiendo dinero. Los suministros no llegaban a la planta, que tuvo que cerrar. Una encuesta de cultivadores indic� que m�s del 80 por ciento hubiera preferido vender sus tomates al centro pero se lo imped�an los mayoristas. Despu�s del cierre de la planta, los comerciantes redujeron sus precios. Entonces los cultivadores solicitaron del oficial agr�cola comarcal su reapertura.
El centro de Karatina, situado a 125 km al norte de Nairobi fue el que m�s �xito tuvo. La competencia fue mucho menor debido a la distancia. El gerente era un antiguo oficial de campo del distrito. Funcionaba tres d�as por semana y era abastecido por 30-40 cultivadores. Hacia mediados de 1975 los proveedores eran 500 con una lista de espera de 300. Un cami�n de 3,5 toneladas hacia dos viajes a Nairobi cada d�a laboral. El margen bruto medio mensual entre los precios de compra y de venta en 1974 era de 2 400 d�lares. Los costos, incluidas las entregas a Nairobi, la amortizaci�n del cami�n y del equipo, ascend�an a 1 600 d�lares mensuales. Un comit� elegido por los propios cultivadores para formular sugerencias y dirimir las quejas contribuy� a su buen funcionamiento. Al agrupar su producci�n y clasificarla uniformemente, estos peque�os cultivadores pudieron abastecer a los mercados urbanos, que antes se hallaban fuera de su alcance. Casi toda la producci�n que pasaba por el centro de embalaje se agregaba a la que ya produc�an para el mercado local. Por consiguiente, la operaci�n produjo sustanciales ingresos adicionales que contribuyeron a elevar el nivel de vida y a fomentar el desarrollo de la comunidad.
Un centro de embalaje para papas fue establecido para el pol�gono de colonizaci�n de Kinangop, distante de Nairobi 76 km por camino pavimentado y otros 25 km por camino de tierra. Los cultivadores de la zona solicitaron la ayuda de la HCDA por la gran diferencia de precios que exist�a entre los que recib�an de los comerciantes y los precios de los mayoristas de Nairobi. Las papas eran clasificadas mec�nicamente en tres tipos de tama�o: menos de 45 mm, 45-55 mm, y m�s de 55 mm de di�metro. El tama�o peque�o se devolv�a al productor; las papas de tama�o medio y mayor se vendian por cargas de cami�n a minoristas de Nairobi o Mombasa. Las papas grandes se ofrec�an en sacos de papel de varias hojas de 25 kg y se vend�an con una prima respecto de las medianas, que se ofrec�an en sacos de yute de 80 kg. Las papas clasificadas por tama�o fueron bien aceptadas por los minoristas y los proveedores de buques en Mombasa. Los cultivadores recib�an siempre precios mejores que los que ofrec�an los comerciantes. En 1974 se lamentaban de que deb�an esperar dos a cuatro semanas para el pago.
Los centros de selecci�n y embalaje organizados por la HCDA en Kenya no tuvieron todos �xito desde el punto de vista financiero. Sin embargo, demostraban que los peque�os cultivadores, distantes 60-150 km de los mercados urbanos pod�an tener acceso a dichos mercados agrupando sus productos de forma sistem�tica. El pago seg�n la calidad y el rechazo de los productos de calidad inferior a un nivel que justificase su transporte a un mercado distante mejoraban la calidad general de la producci�n. La pr�ctica comercial de pagar un �nico precio por toda la producci�n ofrec�a escasos incentivos a los cultivadores para mejorar la calidad y en el largo plazo ten�a un efecto perjudicial sobre los precios. Los minoristas de Nairobi vend�an mejor los productos clasificados, que los consumidores apreciaban m�s.
Israel. En el mercadeo de frutas y hortalizas, Israel es actualmente uno de los exponentes m�s importantes del mundo. La producci�n, el mercadeo de frutas frescas y la elaboraci�n constituyen actividades perfectamente integradas. Se fomenta activamente la producci�n destinada a la exportaci�n: se abastece con ella a distintos mercados a fin de evitar la depresi�n de los precios y al propio tiempo de no atraer a los competidores. La base de todo ello es el control central de la calidad y de las entregas a trav�s de la Junta de C�tricos y de Agrexco.
Sin embargo, en los a�os 1950 y principios de 1960, Israel buscaba todav�a asesoramiento. El sistema de subasta a la baja, utilizado por las cooperativas de los Paises Bajos hab�a interesado siempre; se contrataron los servicios de un especialista holand�s para estudiar las posibilidades del sistema en Israel. Este hizo el siguiente comentario: � La forma en que se realizan actualmente las subastas no es eficaz. Los locales son demasiado peque�os; y se celebran al mismo tiempo varias subastas, lo cual constituye un inconveniente. Para conseguir el m�ximo precio debe siempre aspirarse a la concentraci�n de los suministros. Esto lleva a congregar a los compradores en un mismo lugar e intensifica la competencia�.
� La forma oral de subasta al alza lleva demasiado tiempo. Cuando el subastados ha recibido la �ltima puja, sigue todav�a esperando para asegurarse. Muchos de los lotes ofrecidos son demasiado peque�os; su venta lleva el mismo tiempo que si se vendiera una tonelada o m�s de una vez. Los gastos de subasta son muy elevados: en Holanda van del 3 al 5 por ciento, mientras que en Israel son el doble. Para el sistema de subasta a la baja se emplea un reloj de gran esfera en el que aparecen los valores monetarios con una aguja que se desplaza, de los precios altos a los inferiores. Los compradores se sientan en puestos numerados en filas frente al reloj; cada asiento tiene un bot�n para parar. Cuando la aguja llega al precio que se desea pagar por el lote ofrecido, el comprador aprieta el bot�n. Esto para el indicador y se enciende en la pizarra el n�mero del comprador. El subastados anota el n�mero del comprador y el precio pagado; la aguja vuelve a su sitio y se saca a subasta el siguiente lote. Las ventas se realizan a un ritmo muy r�pido, pero s�lo puede hacerse esto cuando el producto, antes de la venta en muestras o por lotes, responde a una buena clasificaci�n y embalaje, y puede ser inspeccionado por el comprador previamente. �
Las ventajas del sistema de subasta a la baja sobre otros sistemas de ventas para productos frescos al por mayor son todav�a objeto de discusi�n. El sistema de subasta a la baja no se ha adoptado ampliamente en todas partes, y desde luego no en los paises en desarrollo. En cualquier caso, los israel�es se percataron pronto de la realidad. Su pr�ximo paso fue revisar sus pr�cticas de clasificaci�n. Se aclararon las especificaciones sobre calidad, se elaboraron procedimientos uniformes para su aplicaci�n y se organizaron cursillos de capacitaci�n para clasificadores. Muy pronto el sistema israel� de mercadeo de frutas y hortalizas, sobre todo las destinadas a la exportaci�n, se convirti� en uno de los m�s eficaces del mundo. Combinaba la concentraci�n del poder de venta en los mercados de ultramar y la flexibilidad a la hora de adoptar decisiones. Todav�a se cita el m�todo utilizado para promover la venta de aguacates israel�es en el Reino Unido durante los a�os 1960. La demanda de consumo se limitaba a unas pocas tiendas selectas en Londres; en los dem�s lugares no hab�a aguacates. La compa��a israel� de exportaci�n emple� personas para que visitaran fruter�as en las ciudades pr�speras de varias partes del pa�s: ped�an aguacates. La semana siguiente llegaban otros pidiendo tambi�n aguacates. Los minoristas quedaban impresionados y ordenaban el suministro; as� se desarroll� el mercado.
