Aprovechamiento de las ventajas clim�ticas

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Puede ser un est�mulo importante para el desarrollo aprovechar las oportunidades que ofrecen las ventajas clim�ticas para suministrar frutas y hortalizas a consumidores en zonas y en �pocas en que no hay suministros de producci�n local. Permiten los ingresos en divisas y aumentan considerablemente los ingresos agr�colas en el pa�s exportador. Gozan de estas ventajas clim�ticas los pa�ses del �rea del Mediterr�neo, del Africa central, del Caribe y del subcontinente indo-pakistan�. Inicialmente miraban en particular a Europa y Am�rica del Norte en busca de un mercado ventajoso. Posteriormente los pa�ses ricos en petr�leo del Asia occidental y los centros comerciales de Oriente se convirtieron en las metas principales.

Consideraci�n del mercado desde el principio. En la d�cada de 1960 varios paises mediterr�neos realizaron grandes inversiones en riego como base para un desarrollo agr�cola intensivo. Para justificar el desembolso deb�a demostrarse que la producci�n encontrar�a un mercado de gran valor, pero, la tendencia durante las primeras fases fue sencillamente la de asumir esto sobre la base de un crecimiento proyectado de los ingresos del consumidor en el noroeste de Europa. Estos programas estuvieron encabezados por planificadores macroecon�micos sin sensibilidad por el mercadeo; el no tomar en consideraci�n su importancia perjudic� sus probabilidades de �xito.

Fue notable la ausencia de inter�s por la organizaci�n del mercadeo. Hasta 1962, s�lo 3-4 por ciento de los gastos totales de la Cassa per il Mezzogiorno-creada para promover el desarrollo del sur de Italia-se destin� al mercadeo. Los fondos en su mayor parte se destinaron a instalaciones para el acopio o la elaboraci�n local. Pero los beneficios previstos de estas instalaciones f�sicas no se concretaron al no constituir parte de un canal de mercadeo. En la zona de Metaponto, por ejemplo, destinada a la producci�n intensiva de frutas y hortalizas, la carencia de un canal comercial visible y de informaci�n de mercado fren� las posibilidades de inversiones complementarias.

Tambi�n en Jordania cuando se pusieron en producci�n en 1961 las primeras 4 000 hect�reas del proyecto de colonizaci�n del este del Ghor, las dificultades de mercadeo fueron tales que pusieron en tela de juicio la viabilidad de todo el proyecto. Los nuevos colonos no pudieron encontrar mercados satisfactorios para sus productos. Se volvieron indiferentes, y se mostraron renuentes a invertir incluso peque�as cantidades u obtener cr�dito para ampliar su producci�n.

En el siguiente telegrama relativo a un consultor en mercadeo para un proyecto de preinversi�n en el sur de Europa indica los diversos aspectos que abarcan un proyecto:

De un examen preliminar del problema del mercadeo de alimentos resulta necesaria la siguiente informaci�n especifica detallada de organismos de la Rep�blica Federal de Alemania e Inglaterra. A. Reacci�n b�sica de los distribuidores ante las perspectivas de entrada en el mercado de nuevas empresas. B. Ventajas comparativas de los productos enlatados y congelados. C. Especificaciones sobre niveles de calidad y envases de cada producto. D. M�todos y costos de las actividades de introducci�n. E. Surtidos m�nimos necesarios para establecer y mantener una posici�n. F. Perspectivas de las etiquetas privadas versas el envasado por contrato, incluidas las posibilidades de combinar los dos sistemas. Consultor en esta etapa v�lido s�lo si puede proporcionar detalles de su profundo conocimiento personal de empresas europeas especificas.

Eso ya fue un gran paso adelante. Luego, los estudios de mercadeo y los preparativos se convirtieron en parte indispensable de los proyectos de desarrollo agr�cola emprendidos en esa regi�n.

La cadena de fr�o. La producci�n y el mercadeo integrados son incompletos si no comprenden medidas para asegurar que los productos perecederos lleguen al consumidor en condiciones �ptimas. De lo contrario, gran parte de la producci�n ser� rechazada o se aceptar� s�lo a un precio muy bajo; se esfumar� todo el esfuerzo de producci�n. Con el m�todo refrigerado, el tiempo de transporte o almacenamiento puede ampliarse considerablemente (v�ase el Cuadro 5.1).

Los productos cultivados en una zona clim�tica y que deben llegar al consumidor en otra, tienen a menudo que trasladarse primero a un punto de acopio y luego a un puerto. Desde all� van en barco a otro puerto; luego por ferrocarril o carretera a un mercado mayorista central y de all� pasan a la distribuci�n minorista. Te�ricamente, esto requiere un equipo de refrigeraci�n en el punto de acopio y de embalaje, un barco refrigerado y un transporte tambi�n refrigerado hasta el mercado final. Tal vez se necesite tambi�n un dep�sito refrigerado en el puerto para la acumulaci�n de un cargamento as� como en el punto de destino, si todo el cargamento no se va a lanzar al mercado de una vez para evitar que se depriman los precios.

Un problema que se plantea a la empresa de mercadeo, individualmente considerada, es que las inversiones en una parte de dicha cadena tal vez no sean viables hasta tanto se instalen las otras partes y se obtenga un gran movimiento de mercanc�as. Esto ha dado lugar a situaciones como la descrita en un documento de la FAO de los a�os sesenta:

La mayor�a de las empresas parecen haber instalado sus almacenes frigor�ficos sin unos objetivos claros. Lo cual ha dado lugar a una capacidad anormalmente ociosa. Una empresa jordana adquiri� una flota de camiones refrigerados pagando 35 000 d�lares cada uno. Para conservar el producto en espera de su carga para Kuwait, invirti� 50 000 d�lares en almacenes refrigerados con una capacidad de 1 400 m�. El primer a�o de funcionamiento se tuvieron grandes p�rdidas. En el transporte de tomates, zanahorias y productos semiperecederos se tropez� con la concurrencia directa de los camiones normales que ten�an unos costos mucho menores. Hubo una posibilidad rentable: la de acarrear a mercados lejanos productos muy perecederos como albaricoques, melocotones y uvas, pero se trataba de cantidades demasiado peque�as para aprovechar plenamente los servicios de la empresa. Por lo tanto, �sta est� ahora tratando de arrendar la mayor parte de su flota y ha transformado sus c�maras frigor�ficas en un almac�n frigor�fico p�blico. Iron�a del destino, estas instalaciones est�n siendo utilizadas ahora por importadores de carne y productos l�cteos, manzanas y naranjas.

Otra empresa invirti� dinero en 10 c�maras congeladores con 1 000 m� de capacidad. En los primeros meses de funcionamiento result� que la demanda de congelaci�n era baja. En la pr�ctica, las diez c�maras destinadas a alimentos congelados se emplean solamente para productos refrigerados. Cinco motores est�n parados casi todo el tiempo.

Un tercer ejemplo ilustra la importancia de conocer bien el sector comercial que se va a servir con un almac�n frigor�fico. Un nuevo proyecto de mercado al por mayor inclu�a ocho c�maras refrigeradas con un total de 880 m� para atender a una demanda diaria de arrastre que los proyectistas hablan previsto. Pero la pr�ctica de los mayoristas del mercado que venden a comisi�n era la de librarse de sus existencias lo m�s pronto posible. La demanda arrastrada era rara. El resultado es que estos almacenes frigor�ficos ahora se emplean para las frutas importadas que esperan distribuci�n y para productos como el queso y la carne, que no se venden siquiera en el mercado al por mayor.

CUADRO 5.1 Per�odos aproximados durante loa cuales se pueden tener las frutas y hortalizas en almacenes refrigerados

A partir de entonces ha aumentado enormemente el empleo de la refrigeraci�n en la manipulaci�n, transporte, almacenamiento y distribuci�n de frutas y hortalizas. Es m�s, parte de los productos m�s duraderos, como las manzanas y las naranjas, se almacenan hasta tal punto que para el consumidor su suministro ha dejado de ser estacional, cosa que puede tener sus inconvenientes. Con los productos almacenados siempre a la vista, el consumidor puede olvidar las cualidades del producto fresco madurado en el �rbol. A todo el suministro se le puede entonces dar menos valor.

Una desventaja constante para los exportadores de frutas y hortalizas perecederas han sido los retrasos a causa de los requisitos de inspecci�n en las fronteras nacionales. El sistema TIR (Transporte Internacional Refrigerado) se cre� para superar ese obst�culo. Los exportadores que son miembros autorizados pueden sellar sus vagones en el punto de carga. Siempre que el sello est� intacto pueden llegar al destino final sin que se les abra para inspeccionarlos. Sin embargo, por parte de las autoridades aduaneras ha habido motivos para un cierto escepticismo. Uno de sus golpes en 1981 fue el encontrar, en la frontera de Trieste entrando a Italia, 1,5 toneladas de hashish embalada en el centro de una carga de productos refrigerados.

Env�os de ensayo. Se trata de una parte integrante del desarrollo del mercadeo, elemento esencial para verificar lo que parece viable sobre la base de las encuestas y an�lisis antes de comprometer grandes fondos en producci�n y servicios de mercadeo. Demuestran tambi�n c�mo la direcci�n y el personal deben prepararse para las tareas y los controles correspondientes.

Debido a los problemas que supone el organizar env�os de ensayo con estos fines y el riesgo de p�rdidas, muchas veces son los organismos gubernamentales los que asumen esa responsabilidad. A algunos les ha faltado la experiencia necesaria. A voces por presiones pal ticas se ha hecho un envio aunque faltaban claramente algunas condiciones esenciales para su �xito. En 1964 se cargaron en un cami�n refrigerado, en Turqu�a? 8 toneladas de frijoles verdes para su venta en Munich. Un accidente dej� tirado el cami�n en la carretera en Yugoslavia durante varios d�as El cargamento se pas� a otro veh�culo Lleg� a Munich a �ltimas horas del s�bado, debido al fin de semana y a la falta de licencia de importaci�n, los frijoles no pudieron llegar al mercado hasta el lunes, donde tuvieron que destruirse por el estado en que se encontraban.

La organizaci�n y la planificaci�n eran insuficientes; las fechas del itinerario no estaban bien elegidos. Incluso en el mejor de los casos, los frijoles hubieran llegado excesivamente maduros a Munich. Adem�s, la temporada estaba demasiado avanzada para poder beneficiarse de los precios m�ximos. No se hab�a obtenido previamente una licencia de importaci�n. La variedad de los frijoles no era de gran aceptaci�n por los consumidores alemanes. El producto fue embalado por trabajadores inexpertos que emplearon demasiado tiempo. No se dispuso de b�sculas para asegurar un peso uniforme en los envases de expedici�n.

Los env�os de ensayo no s�lo se hacen para abrir nuevos mercados, sino tambi�n para comprobar las ventajas de enviar material de mejor calidad e introducir nuevos servicios de mercadeo. Un ejemplo puede ser lo ocurrido en Jordania. Desde el almac�n central de clasificaci�n y embalaje creado en Jordania se enviaron tomates selectos y encerados a mercados del Golfo, establecidos para productos al por mayor. Los lotes de estos tomates obtuvieron en realidad precios m�s altos. Pero por razones organizativas, los precios no cubrieron los gastos adicionales de manipulaci�n. Un estudio del mercado mayorista de Qatar 15 a�os m�s tarde indic� que los tomates jordanos segu�an present�ndose en peores condiciones que los suministros de la competencia y obteniendo precios inferiores.

Es claro que los env�os de ensayo deben realizarse con car�cter comercial para que puedan proporcionar una informaci�n �til. Para que los costos en que se incurran y los precios que se obtengan puedan corresponderse con las caracter�sticas de calidad y procedimientos de mercadeo que se est�n comprobando, debe existir una estrecha supervisi�n a cargo de un profesional calificado. Generalmente, �ste tendr� que acompa�ar el env�o, menos que pueda disponer de colaboradores en el punto de destino que le informen sobre la condici�n del producto a la llegada, su relaci�n con los productos de la competencia, etc. Para reducir el riesgo de conclusiones basadas en condiciones excepcionales del mercado o en otras condiciones an�malas, es indispensable repetir los env�os de ensayo.

A principios de los a�os setenta, cuando la energ�a era barata, hab�a probabilidades de que las ventajas clim�ticas pudieran quedar neutralizadas por una producci�n fuera de temporada en los pa�ses importadores empleando invernaderos con calefacci�n. La posibilidad de regular la temperatura, la proximidad al mercado y los v�nculos estrechos con los distribuidores simplificaban la programaci�n del movimiento comercial para ajustarse a la demanda. Los enormes aumentos de los precios del petr�leo a partir de 1973 invirtieron esta tendencia. Las ventajas se inclinaron a favor de los productores favorecidos por el clima natural. Los movimientos de frutas, hortalizas y flores perecederas desde los climas c�lidos hasta los m�s fr�os han seguido aumentando, y al un�sono con ellos, tambi�n la demanda de expertos en mercadeo.

Equilibrio entre la oferta y la demanda

Un problema que se repite en el mercadeo de muchas frutas y hortalizas es la superabundancia estacional con precios baj�simos. La reacci�n com�n es pensar en el almacenamiento. El recurso a almacenes refrigerados ha ampliado desde luego mucho el per�odo a lo largo del cual pueden canalizarse manzanas, c�tricos y otras frutas al mercado. Para otros productos, m�s perecederos por naturaleza y de menor valor, la posibilidad de almacenarlos puede resultar s�lo una trampa. Por debajo de la puerta de un almac�n frigor�fico en Lusaka, Zambia, salla l�quido negro de las coles que se hab�an almacenado por superabundancia en el mercado. En Mauricio cuando se abri� la puerta de un almac�n p�blico de papas sali� una densa nube de mariposas. El costo del almacenamiento, considerando las p�rdidas materiales y el deterioro de la calidad, puede no estar justificado. Adem�s, la preocupaci�n del almacenamiento puede distraer la atenci�n de la necesidad de acelerar el movimiento de la mercanc�a, organizar la promoci�n del producto y reajustar los precios para llevar al consumo lo antes posible la m�xima cantidad.

En el m�s largo plazo, la temporada de recolecci�n puede ampliarse utilizando distintos per�odos de siembra, variedades tempranas y tard�as y plantando en distintas zonas clim�ticas. Una vez que el producto est� en camino al mercado, una decisi�n pronta para vender la cantidad m�xima lo antes posible es muchas veces la mejor soluci�n. Esa es tambi�n una de las razones principales por la que el mercadeo de frutas y hortalizas se realiza por entrega a un agente comisionista, dejando libre la fijaci�n del precio. Si los precios son fijos, la producci�n y el consumo ser�n probablemente menores, con menos incentivo para ampliar la temporada. El consumo no se estimula mediante reducciones de precios cuando hay abundancia de suministros.

A veces no se justifican los costos de almacenamiento.

La administraci�n de los suministros, para evitar la saturaci�n de un mercado, depende por lo general de la existencia de alg�n punto de estrangulamiento para el transporte o la elaboraci�n, por donde tienen que pasar las remesas y donde pueden controlarse. Ese procedimiento ha dado un gran resultado con las exportaciones de tomates fuera de temporada de M�xico a los Estados Unidos. El grueso de los tomates proceden de la zona de producci�n de riego de Sinaloa. Un organismo que comprende representantes de los cultivadores expide permisos en los que se indica la zona que puede plantarse, y para la que se suministrar� agua. Las decisiones se basan en estimaciones de lo que puede absorber el mercado por per�odos quincenales. Se controlan los env�os a su paso por la frontera mediante un listado diario de computadora. Las asociaciones de agricultores, que est�n conectadas con los almacenes de embalaje, aplican multas a quienes no se ajustan a lo establecido. Si un cultivador no usa su licencia de exportaci�n, no recibir� otra para la temporada siguiente. Los productores nuevos pueden obtener cupos de exportaci�n siempre que re�nan ciertos requisitos.

Estos controles de la corriente comercial sirven para:

• especificar normas de calidad para las hortalizas de exportaci�n y los tipos de envases que deben emplearse;
• recomendar las superficies m�ximas que han de plantarse;
• reducir los env�os al mercado de los Estados Unidos en per�odos de precios bajos.

Las remesas de exportaci�n se limitan prohibiendo tomates inferiores a un determinado tama�o (por ej., 63,9 mm de di�metro) o eliminando algunos colores como el rojo o rojo claro (de un menor valor comercial debido al riesgo de aver�a antes de llegar a los establecimientos de venta al por menor). Por lo tanto, se aplican los controles de cantidad en forma constructiva para mantener una imagen de calidad superior. Ahora bien, esta pol�tica no puede llevarse muy lejos sin favorecer a la competencia. En 1980, una reducci�n del 8 por ciento en el suministro de tomates procedentes de M�xico dio lugar a un aumento del 20 por ciento en la producci�n en Florida.

Se trata de m�todos viables para grupos limitados de productores especializados. Cuando intervienen muchos agricultores peque�os, se hace m�s dif�cil la asignaci�n de cupos y su cumplimiento. La Cooperativa de Horticultores del Distrito Ugand�s de Kigezi ha demostrado c�mo puede afrontarse este problema en un pa�s africano. El distrito dista 400 km del mercado principal, en Kampala, demasiado lejos para que los agricultores efect�en ventas directas. La altura favorece el cultivo de hortalizas de climas templados. La Cooperativa organiz� el transporte para sus socios, estipul� contratos de suministro a algunos clientes institucionales y nombr� un gerente de ventas en Kampala. Al principio se consider� obligada a comprar todas las hortalizas entregadas por sus socios. Para ayudar a ajustar las compras a la demanda prevista, comenz� con la distribuci�n de semillas. Luego anunci� aumentos de precios por anticipado para determinadas hortalizas en temporadas en que se sab�a que habr�a una oferta escasa; cosa que se hizo al tiempo de la siembra, con el. respaldo del personal de campo. Los agricultores reaccionaron inmediatamente. Se obtuvieron buenos resultados con las lechugas, las papas y las zanahorias. Continuaban todav�a per�odos con exceso de producci�n en que deb�an reducirse las compras. La administraci�n de la Uni�n en Kigezi calcul� cupos para cada cooperativa primaria seg�n el n�mero de sus socios y sus condiciones de producci�n; los cupos se basaban en estimaciones remitidas por el personal de venta en Kampala. Tard� una semana en llegar esta informaci�n al �ltimo agricultor a causa de la lentitud en las comunicaciones; con lo cual en la pr�ctica las hortalizas se entregaban de acuerdo con la demanda de la semana anterior.

Cuando se producta una oferta excesiva, la sociedad primaria ten�a ante s� dos opciones: comprar de cada socio s�lo una cantidad limitada, o comprar todo el suministro de calidad a un precio inferior con la expectativa de poder cubrir el precio de compra con los beneficios que obten�a de la Uni�n. Las hortalizas que quedaban en el almac�n de la compa��a se vend�an a los comerciantes que serv�an zonas donde la Uni�n no ten�a una organizaci�n de mercadeo o se daban a los pobres. Este sistema funcion� muy bien. Las hortalizas pasaron a ocupar el segundo lugar como fuente de ingresos, despu�s del caf�.

Sin embargo, la Cooperativa continu� siendo fr�gil debido a la falta de personal local calificado para administrarla. Fue especialmente dif�cil encontrar un gerente competente para el dep�sito estrat�gico de ventas situado en Kampala. El primer gerente, despu�s de recibir capacitaci�n en el extranjero, renunci� para poner un negocio propio; el segundo result� ser un borracho; el tercero, despu�s de trabajar un a�o en el dep�sito pas� a la administraci�n estatal como oficial comercial; el cuarto tuvo que ser despedido por irregularidades; el quinto era un antiguo secretario de la Uni�n que tuvo que aprender el oficio cuando fue despedido el gerente anterior. La Cooperativa no estaba en condiciones de supervisar a sus gerentes. La mayor�a de los socios no ten�an experiencia comercial anterior ni hab�an nunca estado antes en Kampala.

Hubo un per�odo en que la Uni�n enviaba cuatro camiones cargados de hortalizas por semana. Esta compleja organizaci�n de m�s de 2 000 peque�os cultivadores estaba unida por las conexiones de transporte con Kampala. Pod�a ofrecer en firme cargas de vuelta a los propietarios de los camiones que llevaban sus suministros a la zona, con lo que consegu�an condiciones favorables. Estas conexiones se estropearon durante los �ltimos a�os del r�gimen de Am�n. Se suspendi� el movimiento de camiones de noche. En lugar de que los productos se recogieran en la tarde y se ofrecieran en el mercado al d�a siguiente, ten�an que recogerse un d�a, transportarse al d�a siguiente y venderse al por menor el tercer d�a. Por �ltimo, los distintos grupos de productores pasaron a depender de las visitas espor�dicas que les hac�an los comerciantes aut�nomos.

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