Elaboraci�n

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El enlatado y secado de frutas y hortalizas y la preparaci�n de conservas pueden aumentar considerablemente su duraci�n y superar de esa forma muchas limitaciones comerciales. Tambi�n se pueden reducir las p�rdidas, mejorar la calidad, impedir los hurtos y simplificar la manipulaci�n y transporte ulteriores. Sin embargo, normalmente esto supone grandes costos de inversi�n y de explotaci�n. Para cubrirlos es menester un suministro constante de buena materia prima a un precio econ�mico, el acceso a mercados rentables para los productos elaborados y una administraci�n eficaz.

En general, las perspectivas para la elaboraci�n de frutas y hortalizas en los pa�ses en desarrollo son buenas. El crecimiento de los ingresos y la urbanizaci�n exigir�n que se elabore una proporci�n cada vez mayor de la producci�n agr�cola o que se elabore en un grado mayor. Las proyecciones de la FAO para el a�o 2000, prev�n que el volumen de productos agr�colas elaborados a lo largo de la primera fase se duplicar� entre 1980 y el a�o 2000. La elaboraci�n de frutas y hortalizas ser� la que m�s r�pidamente aumentar�. La aceleraci�n de la demanda interna y de las oportunidades de exportaci�n servir�n de apoyo, seg�n se prev�, a una expansi�n del 6 por ciento anual.

Las ciudades donde las actuales poblaciones se triplicar�n para el a�o 2000, comprenden Dhaka, Dar-es-Salaam, Lusaka y Nairobi (v�ase el Cuadro 5.2). Otras, con poblaciones de m�s de 10 millones, ser�n Bangkok, Bombay, El Cairo, Calcula, Delhi, Yakarta, Karachi y Se�l. Se prev� que Ciudad de M�xico superar� los 20 millones mucho antes de llegar esa fecha. Estos son los mercados internos de evidente desarrollo para los productos agr�colas elaborados.

Se prev� tambi�n una expansi�n notable de las exportaciones de productos elaborados por parte de los pa�ses en desarrollo hacia los m�s desarrollados. Ocurrir� as� en respuesta tanto a oportunidades de mercado interesantes originadas en costos inferiores en el mundo en desarrollo como a la presi�n de los gobiernos para obtener divisas que les son tan necesarias.

CUADRO 5.2 Proyecciones de la poblaci�n de las ciudades (1990 y 2000)

FUENTE: Naciones Unidas, Departamento de Asuntos Econ�micos y Sociales, ESA/P/WP66, 3.6.1980.

Para desalentar a quienes ven ilimitadas oportunidades para establecer nuevas empresas de elaboraci�n, debe se�alarse que han fracasado un gran n�mero de f�bricas de elaboraci�n de frutas y hortalizas establecidas en pa�ses africanos, lo que se ha debido a:

• sobrestimaci�n de la presunta demanda: juicio err�neo sobre los gustos, preferencias y h�bitos de los consumidores; infraestimaci�n de la competencia de otros canales comerciales y suced�neos, y de los obst�culos para entrar en los mercados extranjeros;
• hip�tesis optimistas sobre suministro de materia prima; falta de variedades adecuadas para la elaboraci�n; incentivos insuficientes para los proveedores de los agricultores; falta de servicios y apoyo a la producci�n como extensi�n y cr�dito;
• problemas de gesti�n, sobre todo de administraci�n comercial; falta de instalaciones adecuadas para la promoci�n y distribuci�n de las ventas; capital de operaciones insuficiente; exceso de personal; intervenci�n poco atinada de los gobiernos.

En algunos casos, no se han realizado estudios apropiados sobre salidas comerciales antes de adoptar una decisi�n en materia de inversiones. En otros casos, se ha supuesto pura y simplemente, sin indagar sobre la respuesta de la producci�n, que el establecimiento de una f�brica atraer�a el suministro de materia prima. A menudo se aceptaba un estudio de viabilidad de una compa��a que esperaba poder proporcionar el equipo. Hay ejemplos llamativos de estudios que llegaban a conclusiones favorables sobre la base de hip�tesis totalmente ilusorias. Una compa��a yugoslava bas� un proyecto de una f�brica de conservas en Ghana en un precio supuesto para los tomates de una pesewa por 500 g, cuando en realidad los agricultores recib�an ya el qu�ntuplo en los mercados existentes.

Mercados de exportaci�n. Un an�lisis de las estad�sticas oficiales puede identificar las tendencias en materia de producci�n, importaciones y consumo de productos elaborados en mercados extranjeros potenciales. Sin embargo, para un an�lisis de la demanda comercial de determinados art�culos de consumo elaborados como frutas y hortalizas en conserva, hace falta una minuciosa informaci�n correcta sobre calidad, envasado, fechas de entrega; transporte, almacenamiento, cr�dito, promoci�n de ventas, fijaci�n de precios, normas y tr�mites comerciales, y acceso a los mercados, en particular detalles sobre barreras arancelarias y de otro tipo. Estas investigaciones deben permitir formular recomendaciones para mejorar el suministro al consumidor; tomar en consideraci�n a los consumidores de ingresos superiores, medios o inferiores, entidades y proveedores, su ubicaci�n, preferencias y canales de aprovisionamiento. Una f�brica de secado de cebollas, por ejemplo, se instal� bas�ndose en la hip�tesis de que emplear�a una variedad roja de cebolla. Luego no pod�a vender su producci�n porque los consumidores prefer�an la variedad blanca.

La deshidrataci�n de las hortalizas para su exportaci�n a fabricantes de sapas y alimentos elaborados ha interesado mucho a los paises africanos. El producto desecado se empaqueta en bolsas herm�ticas de pl�stico dentro de bidones de metal y pesa poco. Los costos de material de embalaje y transporte son bajos en relaci�n con el valor del producto. Sin embargo, la facilidad que ofrece para su env�o a largas distancias da lugar a una fuerte competencia. Hay productos cuya transformaci�n permite su conservaci�n durante largos per�odos de tiempo. Se derivan pocas ventajas del hecho que provengan de campa�as diferentes de recolecci�n o de su proximidad al mercado.

Para crecer en los mercados internacionales hace falta una r�gida integraci�n de la producci�n, la elaboraci�n y el mercadeo, as� como una atenci�n meticulosa a la calidad del producto. Para ello se requiere un alto nivel de competencia organizativa y de conocimientos t�cnicos. Un proyecto de hortalizas desecadas fracas� tres veces hasta que se encarg� de �l una empresa que ten�a establecido su propio mercado en Hamburgo. Las exportaciones de pi�a en conserva de empresas aut�nomas orientadas al productor suelen sufrir m�s las consecuencias de una baja en los mercados que los productos uniformes de marca. Eso fue lo que pas� con las f�bricas en Kenya y Malasia. Una empresa de Kenya que se integr� con Del Monte tuvo mucha mayor fuerza. Detr�s del �xito en los mercados de exportaci�n, de los elaboradores de productos agr�colas de la Rep�blica de Corea y otros pa�ses del Lejano Oriente, est� la experiencia continua de producir en su debido momento y con arreglo a las especificaciones requeridas.

El Centro de Comercio Internacional de Ginebra y el Tropical Development and Research Institute de Londres facilitan estudios de mercado sobre distintos productos con direcciones de agentes y distribuidores.

Mercados nacionales. El an�lisis de la demanda de productos alimentarios elaborados en los mercados nacionales requiere un conocimiento a fondo de los grupos de consumidores a quienes se intenta abastecer y de sus gustos, preferencias y poder adquisitivo. La mayor�a de los consumidores no est�n en condiciones de pagar dinero por alimentos elaborados y envasados con demasiado esmero. Para ellos, las frutas, hortalizas y zumos en lata resultan muy caros en comparaci�n con el mismo producto fresco, desecado o en salmuera. La lata cuesta muchas veces m�s que la materia prima. El factor de conveniencia, que tanto representa para el consumidor de los sectores de ingresos altos, es mucho menos importante en los paises en desarrollo. Lo cual significa a menudo que la demanda de frutas y hortalizas elaboradas es en gran parte de car�cter estacional. Un estudio sobre las oportunidades de mercado para la pasta de tomate en Ghana demostr� que la demanda principal correspondia a la estaci�n de las lluvias, cuando no hab�a tomates frescos.

Los canales de comercializaci�n y los organismos de distribuci�n deben seleccionarse para elevar al m�ximo el volumen de las ventas y sus beneficios. Los m�rgenes que se ofrezcan a los mayoristas y minoristas deben constituir un incentivo claro para que ampl�en las ventas. Cuando una f�brica emplea sus propios representantes de ventas, son indispensables la capacitaci�n supervisi�n y remuneraci�n adecuadas para promover eficazmente los mercados disponibles.

Demanda de alimentos elaborados en el mercado interno.

La oportunidad de sustituir con un producto local otro importado es la m�s tentadora de las oportunidades del mercado interno. Con una protecci�n contra la competencia de las importaciones, el proyecto puede parecer seguro. Sin embargo, si la protecci�n determina un aumento sustancial del precio que ha de pagar el consumidor nacional por el producto elaborado el mercado puede desvanecerse. Esto puede dar lugar a un circulo vicioso: se vende menos, los costos aumentan nuevamente debido a la incidencia de los gastos generales, y el mercado interno se contrae cada vez m�s. De lo que se deriva una conclusi�n de principio: permitir que contin�en algunas importaciones; su calidad y su precio marcar�n una meta que tendr� que alcanzar la empresa nacional. La necesidad de hacer frente a esa concurrencia tambi�n ser� �til como defensa contra intervenciones estatales o de otro tipo que puedan incrementar los costos.

Con frecuencia las nuevas plantas de elaboraci�n no han podido competir satisfactoriamente en el mercado previsto porque estaban mal ubicadas. Su establecimiento en un lugar determinado muchas voces es una decisi�n influenciada por consideraciones moment�neas de orden pol�tico, mientras que factores econ�micos como la reducci�n al m�nimo de los costos de mercadeo y elaboraci�n y un mejor acceso a los puertos o centros de distribuci�n al por mayor quedan relegados durante toda la vida de la empresa. Con los elevados precios del combustible, la reducci�n de los desembolsos totales en transporte se ha vuelto mucho m�s importante. La recomendaci�n en este caso puede ser la de minimizar la visibilidad hasta que se haya adoptado la decisi�n sobre la ubicaci�n de la empresa. La publicidad en la fase de planificaci�n aumenta proporcionalmente el riesgo de una intervenci�n desfavorable.

Un fabricante local de pasta de tomate, en un seminario celebrado por la FAO, ofreci� el siguiente consejo sobre c�mo prosperar en un mercado africano:

1. Esperar hasta que alguna f�brica financiada por el gobierno o con ayuda externa tropiece con dificultades; hacerse cargo entonces de ella con una valoraci�n comercial baja y con exenciones de impuestos.
2. Invitar al Presidente y a otras personalidades locales importantes a entrar como accionistas. Esto la proteger� de presiones pol�ticas y, a lo mejor, de la competencia.
3. En lugar de emplear un bromat�logo, un fitogenetista, un contable, un oficial de compras y un gerente de ventas-como muchas veces recomiendan consultores y organismos de ayuda-el operador debe hacer �l mismo todas estas tareas acompa�ado de su hermano.
4. Evitar la observancia de las escalas de sueldos oficiales y las horas de trabajo establecidas. En su lugar, pagar a todos el doble por el trabajo que hacen y mantener siempre la flexibilidad.
5. Cuando llega la temporada muerta, emplear el tiempo buscando nuevos mercados.

Necesidad de una organizaci�n comercial flexible

Los organismos estatales y otros �rganos, sensibles a las quejas de los productores por los bajos precios y el tratamiento poco correcto de los comerciantes, se ven muchas voces tentados a crear sistemas alternativos. La experiencia demuestra que es dif�cil sustituir con �xito un sistema que se ha desarrollado bajo la presi�n de una competencia. Para mantener sus cuotas de mercado, las empresas comprometidas han tenido que adaptarse frecuentemente a las condiciones del medio ambiente. Eso es lo que sucede en los mercados internos, especialmente con la venta de frutas y hortalizas perecederas, en los paises en desarrollo.

En 1980, se intent� establecer un nuevo canal entre los horticultores de monta�a en Java occidental y el mercado al por mayor de Yakarta. Por t�rmino medio se compraban diariamente unos 6 500 kg de una docena de tipos de hortalizas a cultivadores de dos zonas productoras. Los precios se basaban en los de los mercados locales para las hortalizas no clasificadas. Los cultivadores recib�an el pago en efectivo. El proyecto gestion� el transporte desde las huertas a los centros de acopio, donde se limpiaba el producto, se clasificaba seg�n los tipos establecidos, se envasaba y transportaba al mercado mayorista de Yakarta, donde no se reconoc�an primas por las calidades supuestamente superiores. Cuando el producto llegaba a los mercados minoristas, ya hab�an pasado 48 horas en comparaci�n con el de los comerciantes privados, que eran por lo menos 24 horas m�s frescos. Estos cargaban sus camiones con productos que recog�an al borde de la carretera y segu�an directamente a Yakarta. Los productos llevados a un punto central para su limpieza, selecci�n y envasado no llegaban al mercado mayorista en tan buenas condiciones.

Los mismos tipos de problemas de flexibilidad en la adopci�n de decisiones sobre gesti�n aparecieron en las actividades complementarias del proyecto del centro de clasificaci�n y embalaje de la HCDA en Kenya. La pol�tica oficial era establecer una cooperativa. Se encarg� a una persona de las ventas, quien comenzar�a con una carga de 2 toneladas de distintos tipos y calidades de productos, que ten�a que vender en dos horas a 15 clientes ubicados en Nairobi. Los minoristas trataban de elegir los mejores lotes y regateaban el precio. El encargado de las ventas se ve�a obligado casi siempre a aceptar el precio m�nimo con el que pod�a cubrir sus costos; pero los agricultores siempre esperaban mucho m�s. Posteriormente tuvo un accidente con el cami�n, que qued� destruido junto con la fruta que llevaba. No se hab�an previsto reservas para hacer frente a semejante riesgo. Nunca se resolvi� satisfactoriamente la forma de administrar el centro como una empresa comercial. Hubiera podido arrendarse a un comerciante ya arraigado con demostrada capacidad para vender en el mercado de Nairobi, pero las autoridades tem�an que se aprovechase de esa posici�n. Los centros de embalaje fueron muy bien aceptados y los agricultores se acostumbraron a obtener ingresos mucho mayores. Sin embargo, diez a�os m�s tarde, cuando ya hab�an cumplido su finalidad de servir de demostraci�n, s�lo uno continuaba como empresa viable.

La falta de esp�ritu cooperativo. La idea de agrupar los esfuerzos de los peque�os horticultores para vender sus productos no era nueva en el Chad. Se hab�an registrado varios intentos pero sin resultados duraderos. Las razones siempre se reduc�an a un punto: incapacidad de colaborar. En el caso que se comenta respecto de los melones se demuestra claramente la situaci�n.

En 1971, un comerciante expatriado que viv�a en el Chad estim� que, como sus amigos de N'Djamena apreciaban mucho sus melones, tambi�n habr�a gente en Francia que estar�an interesados en comprarlos en el invierno. Pudo gestionar algunos env�os de ensayo, cuidadosamente seleccionados y embalados. Con los vuelos regulares a Par�s y la disponibilidad frecuente de espacio de carga sobrante, los melones fueron pronto colocados por un importador ya establecido. A finales de 1973, las exportaciones superaban las 160 toneladas, con varios centenares de toneladas m�s que se entregaban a las fruter�as de N'Djamena. Se produjeron quejas de que los peque�os productores est�n siendo marginados del mercado melonero. Una figura pol�tica destacada vislumbr� buenas perspectivas econ�micas en el cultivo y exportaci�n de melones. Parec�a ser un negocio f�cil. El comerciante se convirti� en persona no grata. Bajo la direcci�n oficiosa de esa misma personalidad pol�tica se acometi� un ambicioso proyecto de exportaciones hort�colas en r�gimen de cooperativa.

Esta nueva empresa, con las iniciales de CAMAN, exportaba a trav�s de SOCOMINPEX, una compa��a de importaci�n-exportaci�n para toda clase de productos. Se pidi� ayuda financiera y t�cnica internacional. Al disponer de nuevas bombas de riego? de medios de transporte y de un fondo crediticio rotativo, CAMAN se encontraba en buena posici�n para producir melones en cantidad. SOCOMINPEX export� s�lo 90 toneladas en 1974. Los importadores se quejaron de la mala calidad, del aspecto mediocre y las llegadas irregulares. SOCOMINPEX, ante la imposibilidad de cumplir sus compromisos financieros con la cooperativa, cerr�.

Para la siguiente campa�a de exportaciones se recurri� a SONACOT? una compa��a nacional de distribuci�n que se dedicaba a muchos tipos de negocios. Su total en 1975 fue de apenas 20 toneladas. Los peque�os productores comenzaron a quejarse de nuevo; ten�an un gran porcentaje de desechos en sus frutas, mientras que los melones procedentes de la explotaci�n de la personalidad pol�tica recib�an invariablemente el visto bueno de los inspectores gubernamentales; se daba tambi�n prioridad a sus melones cuando era limitado el espacio de carga a�rea, dejando los env�os de los peque�os productores tirados sobre el asfalto. En 1976 y 1977, las exportaciones fueron asignadas a SODELAC? una compa��a estatal encargada del fomento del Lago Chad. Luego ya cesaron completamente. El productor-exportador emprendedor hab�a sido sustituido por mecanismos complejos sin una direcci�n en que pudieran confiar los peque�os productores.

BUD Senegal. Un consorcio entre el m�s grande mayorista americano de hortalizas y el Gobierno de Senegal? un pa�s africano estable: BUD Senegal parec�a tener todo de su parte. La empresa ten�a experiencia en el transporte de lechugas refrigeradas desde California a las ciudades de la costa oriental de Estados Unidos y a Europa. Con el proyecto se trataba de cultivar frijoles? melones? etc., en gran escala en Senegal y expedirlos a Europa durante la �poca fuera de estaci�n. El plan era poner en cultivo para 1978 unas 3 600 hect�reas y exportar anualmente 80 000-100 000 toneladas de productos. En realidad, la compa��a nunca cultiv� m�s de 800 hect�reas ni export� m�s de 5 000 toneladas al a�o. En 1980 qued� liquidada.

El plan de BUD consist�a en organizar el transporte mar�timo recurriendo a los barcos bananeros de Geest. Estos manten�an un servicio regular quincenal desde el Caribe al Reino Unido. Se dispon�a ya de contenedores refrigerados. BUD esperaba cargar los productos en el centro de empaquetado y enviar los contenedores como una unidad a los mercados terminales europeos. Nunca pudo, sin embargo, explotar esta innovadora posibilidad. Las exportaciones desde el Senegal depend�an de barcos que hac�an all� escala en la traves�a desde Cote d'lvoire a Europa. El servicio segu�a siendo irregular. Hab�a servicios de carga a�rea frecuentes y regulares, pero s�lo los productos de alto valor pod�an soportar el costo de 0,50-0,70 d�lares por kg. Entre los factores que complicaron esta empresa estaban las obligaciones de apoyar planes de producci�n en peque�a escala, proporcionar servicios de asentamiento y fomentar el empleo m�s que la mecanizaci�n. Se registraron interrupciones en el suministro de agua de riego? e infestaciones de plagas y malezas. Tambi�n se le exigi� no intervenir en el mercado local.

En cambio? una estructura de unos 15 peque�os exportadores de hortalizas que compraban sus productos a campesinos en Senegal se ha mantenido bastante estable. Exportan 100-1 000 toneladas cada uno anualmente. Proponen los cultivos y estipulan acuerdos con los productores para proporcionarles semillas, fertilizantes y otros insumos a cr�dito o en especie. Los exportadores tienen un agente en cada aldea? el � jefe de sector� que supervisa a los cultivadores, organiza la recolecci�n y procura que los que han recibido cr�dito entreguen su producci�n al exportador que ha efectuado el desembolso. Los precios que se pagan a los cultivadores son seg�n una escala acordada con representantes del gobierno. Las ventas en Europa? sin embargo, son en consignaci�n. Los exportadores corren el riesgo del precio; por lo general, pierden dinero en algunos env�os y lo ganan en otros, seg�n la situaci�n del mercado y la concurrencia.

Lecciones

1. La demanda de productos de mejor calidad

En la mayor parte de los pa�ses en desarrollo, la demanda de productos de gran calidad s�lo est� respaldada parcialmente por los medios para pagar esos productos, y por lo tanto no es efectiva. La aplicaci�n de normas complejas de calidad, tama�o y madurez en los mercados internos puede incluso ser contraproducente. Pueden seleccionarse con cuidado cantidades limitadas, que cubran las necesidades del sector de ingresos superiores, para la venta a compradores para supermercados? hoteles y turismo. De lo contrario? es preferible un lote mixto del que pueda elegir el consumidor.

En las exportaciones es indispensable, sin embargo, la aplicaci�n rigurosa de las normas, especialmente cuando van dirigidas a mercados sofisticados. Ning�n expedidor? sea un pa�s o un individuo? puede permitirse ver perjudicada su reputaci�n con la llegada de productos de inferior calidad procedentes del mismo origen. Es dif�cil crearse una imagen favorable en los mercados de exportaci�n. Una vez conseguida? esta imagen debe mantenerse con el esfuerzo constante.

Si los precios del mercado de exportaci�n son elevados a causa de una escasez general y s�lo se dispone de productos de segunda calidad? entonces es aconsejable exportarlos para mantener una parte del mercado general. Pero estos productos no deben llevar la marca normal de exportaci�n.

2. El embalaje debe ajustarse a las necesidades reales y a los recursos del lugar

Al definir el tipo de embalaje han de tenerse en cuenta los medios de transporte disponibles y lo que va a pagar el mercado. Los contenedores no r�gidos de fabricaci�n local son muchas voces los mejores cuando escasea la madera o �sta es demasiado costosa. A veces resulta m�s econ�mico perder parte del producto por aver�as del contenedor que utilizar materiales costosos.

En Jordania? los mejores para los mercados locales y vecinos eran las cajas usadas de manzanas procedentes del L�bano. En Kenya se empleaban los sacos de papas para transportar productos a granel como coles y semiperecederos como c�tricos.

Los gobiernos pueden fomentar el empleo de envases comunes para determinadas variedades de productos? con lo que la informaci�n de mercados sobre precios y cantidades cobra m�s significado. Las normas rigurosas para los contenedores no son econ�micas ni necesarias en el comercio interno de la mayor�a los paises en desarrollo. Para el mercado de exportaci�n son valiosas; deben basarse en un estudio minucioso de lo que., prefieren los importadores y de lo que emplea la competencia. En Kenya, durante los primeros a�os de la d�cada de 1970, se utilizaba toda una serie de tipos y tama�os de envases para exportaci�n, con lo que los gastos eran muy superiores a lo necesario. En consulta con exportadores y fabricantes de cajas de cart�n? se seleccionaron cinco tipos utilizables para todos los productos que entonces se exportaban, luego la HCDA pidi� ofertas mediante licitaci�n general. Los ahorros fueron muy notables. El fabricante s�lo ten�a que modificar la etiqueta impresa para cada exportador al fabricar cualquiera de los cinco tama�os para toda una temporada. Se exportaron m�s de 12 000 toneladas por avi�n en 1974 en esos cinco tama�os de cajas de cart�n? y en 1981 segu�an todav�a utiliz�ndose.

3. Lograr un hueco para el transporte

La tendencia de muchos programas oficiales y de cooperativas es emplear un veh�culo con la finalidad expresa de recoger los productos de los agricultores y/o acarrearlos a largas distancias hasta un mercado mayorista. Se encuentran compitiendo con comerciantes cuyos veh�culos llevan cargas de ida y vuelta y que por lo tanto sus costos se reducen en casi un 50 por ciento. Un gran acierto del proyecto de Kigezi fue que logr� enviar su producci�n a Kampala en el viaje de regreso de veh�culos dedicados al transporte de bienes de consumo.

Del mismo modo? el transporte de frutas y hortalizas por avi�n suele ser muy econ�mico cuando es algo accesorio a la carga de pasajeros. El fletar un avi�n vacio con ese objeto s�lo rinde si hay carga �til para la vuelta. Existe tambi�n el riesgo de que llevar toda la carga a un mercado deprima los precios. El descargar en varios puntos multiplica tambi�n los gustos correspondientes.

4. El peligro de introducir innovaciones t�cnicas sin tener en cuenta las estructuras comerciales existentes

Un defecto constante en los programas de mejora del mercadeo de frutas y hortalizas ha sido la tendencia a introducir nuevas t�cnicas sin vincularlas a una organizaci�n comercial en marcha. El �xito de la innovaci�n queda comprometido por la falta de una buena base operativa. La experiencia sugiere que un nuevo centro de clasificaci�n y embalaje tiene las mejores probabilidades de �xito cuando est� explotado por una empresa que es due�a del producto y lo comercializa. M�s bien que buscar nuevos equipos sofisticados que s�lo ser�n econ�micos si hay una gran producci�n, deber�a ayudarse a los comerciantes a introducir mejoras en una escala que puedan sostener. Con frecuencia son los peque�os cambios en sus procedimientos y en su medio de actuaci�n los que elevar�n la productividad en un sistema tradicional.

Es indispensable colaborar con los principales agricultores y �omerciantes. Cuando una idea de mejora brinda beneficios inmediatos a los agricultores y comerciantes, �stos la acatar�n sin duda alguna. Si las innovaciones que se proponen parecen a primera vista demasiado complicadas o tienen repercusiones muy fuertes para las estructuras existentes, deber�a pensarse en la colaboraci�n de por lo menos una empresa comercial ya arraigada.

5. Las localidades alejadas del mercado ofrecen un buen campo para las innovaciones t�cnicas u organizativas

En zonas demasiado alejadas para que los cultivadores puedan vender directamente o establecer contacto con muchos comerciantes es donde m�s �xito tiene un mercadeo coordinado. Interesa esto especialmente para el transporte en r�gimen de cooperativa y para un calendario organizado de suministros que se ajusten a la demanda comercial. Para esto �ltimo, la existencia de un punto de paso �nico del transporte en el que puedan controlarse los movimientos ofrece ventajas estrat�gicas.

6. La formulaci�n de iniciativas de elaboraci�n depende de una determinaci�n objetiva de la oferta de materias primas y de la demanda del mercado

Las perspectivas de elaboraci�n de frutas y hortalizas en los pa�ses en desarrollo est�n favorecidas por los aumentos previstos en la poblaci�n urbana y sus ingresos. Sin embargo, las estimaciones de la demanda de productos elaborados deben fundarse en las condiciones y preferencias del lugar. Los gobiernos se ven muchas veces urgidos a promover la elaboraci�n como salida para los excedentes del mercado de productos frescos. Con todo, la mejor ubicaci�n de la materia prima para una planta de elaboraci�n es aquella en que los cultivadores no tienen otra salida f�cil, est�n libres de v�nculos crediticios con otros comerciantes y aceptan contratos de producci�n/comercializaci�n directa que permiten un control eficaz de las variedades, calidad y fechas de entrega.

Puntos de debate

1. �Cu�les son en su pa�s las principales empresas de mercadeo de frutas y hortalizas? �Qu� combinaci�n de productos constituye la principal linea comercial de las cuatro m�s importantes? Enumere las funciones que cada una de ellas desempe�a.
2. Indique los mercados y las empresas que constituyen el canal comercial nacional en su pa�s para las papas, cebollas, y frutas m�s importantes u hortalizas de hojas. �Ha habido cambios en esa estructura durante los diez a�os �ltimos? �Cu�les son los factores que los han promovido?
3. �Qu� m�todos emplean los productores m�s importantes o las empresas de acopio para envasar esos productos con destino al mercado al por mayor? �Emplean algunas de ellas centros fijos de embalaje o equipo especializado para empaquetar o seleccionar seg�n calidades o tama�os? En caso afirmativo: �Qui�n es el due�o de esas instalaciones?
4. �Qu� criterios de calidad aplican para preparar lotes de venta a minoristas que sirven a clientes de ingresos altos? �A mercados locales? �A mercados distantes?
5. �Cu�les son los m�todos de venta empleados en el mercadeo al por mayor de frutas y hortalizas en su pa�s? Para algunos productos han de evaluarse las ventajas respectivas de venta mediante una subasta o varias al mismo tiempo, o a base de negociaciones por medio de comisionistas. �Qu� derechos y comisiones se pagan? Indique los cambios que Ud. propondr�a y sus razones.
6. �Qu� tipo de transporte emplean los principales mayoristas para abastecer a mercados lejanos? �Poseen medios propios de transporte o los alquilan?
7. Si desde su pa�s hay exportaci�n de frutas u hortalizas: �Se hacen �stas en envases normalizados y seg�n especificaciones normalizadas de calidad? En caso afirmativo: �C�mo se desarrollan y adoptan �stas? �Cree Ud. que hay campo para aplicar algunas de esas normas a la preparaci�n de tales productos con destino al mercado interno?
8. �Se emplean en su pa�s c�maras refrigeradas o almacenes para la comercializaci�n de frutas y hortalizas? En caso afirmativo, averig�e qu� productos se almacenan en ellas mensualmente a lo largo del a�o, qui�n es el due�o de esas instalaciones refrigeradas, cu�les son los principales usuarios y a qu� mercados al por menor se venden sus productos.
9. Se�ale las principales empresas de elaboraci�n de frutas y hortalizas de su pa�s. Averig�e las cantidades de cada tipo de producto elaborado durante cada mes del a�o. �C�mo se aseguran un abastecimiento regular de materias primas para la elaboraci�n? �A trav�s de qu� canales venden los productos elaborados?
10. �Las cooperativas o empresas gubernamentales de mercadeo de frutas y hortalizas han podido funcionar bien en su pa�s dentro de un medio competitivo? En caso afirmativo, se�ale las condiciones que les han sido favorables e indique su aportaci�n al desarrollo.
11. �Se han hecho esfuerzos por ampliar los per�odos durante los cuales el consumidor dispone de frutas y hortalizas de temporada, y para reducir las saturaciones en lo m�s �lgido de la temporada? �Qui�nes han participado en esos esfuerzos? �Qu� �xito han tenido?
12. �En su pa�s, las exportaciones de frutas y hortalizas contribuyen a la entrada de divisas? �Cuales son los obst�culos para su expansi�n? �Puede Ud. indicar las medidas que promover�an ese comercio?

Referencias

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