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Muchas ciudades de los paises en desarrollo crecen a un ritmo del 6 al 10 por ciento anual y duplican su poblaci�n al cabo de 8-12 a�os. Su sistema de abastecimiento de alimentos debe crecer de forma correlativa. El n�cleo de dicho sistema consiste en un mercado al por mayor, en el que los minoristas establecidos en distintas partes de la ciudad para servir a los consumidores deben poder conseguir suministros de forma regular, r�pida y a bajo costo. En muchas ciudades se tropieza con una situaci�n en que o no existe un mercado conveniente de abastecimiento central, o est� pensado para una poblaci�n mucho menor y se halla ya congestionado y es antihigi�nico. La planificaci�n de un nuevo mercado al por mayor no es s�lo cuesti�n de conveniencia material, sino tambi�n un medio para mejorar la eficacia general de las operaciones. Puede fomentarse una especializaci�n m�s eficaz de las funciones de venta al por menor y al por mayor, lo que determinar� un equilibrio m�s sistem�tico de la oferta y la demanda. En general, los precios establecidos en un mercado mayorista principal se convierten en la base para fijar los precios al agricultor y al consumidor.
Existe una filosof�a de altibajos en los mercados al por mayor en funci�n de los niveles de ingresos y de costo de la mano de obra. Con ingresos anuales medios de 100-200 d�lares por persona, las compras de productos perecederos por parte del consumidor son muy limitadas. El campo que se ofrece a los minoristas especializados es, por lo tanto, peque�o. Las necesidades de consumo pueden ser satisfechas por empresas que conjugan las funciones de venta al por mayor y al por menor, junto con los agricultores que traen los productos de las zonas cercanas.
A nivel de organizaci�n econ�mica y estructura de costos como sucede en los Estados Unidos, el movimiento de los productos agr�colas perecederos con destino al mercado central y que salen de �l se considera costoso. El comercio al por menor est� muy integrado. Unos pocos compradores hacen los pedidos de suministros para las cadenas minoristas dirigi�ndose a los mayoristas por tel�fono, negociando los precios seg�n especificaciones de calidad y envase. Las entregas se hacen directamente a los almacenes de suministros de las cadenas o a los distintos puestos de venta al por menor. El mercado mayorista sigue teniendo una funci�n como fuente complementaria de suministros, y en la determinaci�n de los precios. Sin embargo, s�lo el 2540 por ciento de los suministros de alimentos perecederos a una ciudad pasa a trav�s de �l. La situaci�n de la mayor�a de las ciudades de los pa�ses en desarrollo se halla entre esos dos extremos. A ese nivel intermedio de desarrollo es al que se dedica la secci�n siguiente.
El primer paso para planificar un nuevo mercado al por mayor es efectuar una evaluaci�n objetiva del sistema de comercializaci�n existente, de sus instalaciones, y de sus deficiencias. Deben estimarse las cantidades y tipos de productos que pasan a trav�s de un mercado ya existente o que lo evitan. Para ello har� falta probablemente un estudio sobre tr�fico que abarque todos los caminos que llevan a la ciudad y la entrada al mercado, estudio que debe repetirse cuantas veces sea necesario para cubrir las variantes de los d�as de la semana o de las estaciones. Los resultados servir�n de base para decidir sobre la superficie total de mercado que hace falta, las necesidades de espacio para los diversos tipos de vendedores, veh�culos, etc.
La informaci�n sobre el origen de los productos sirve tambi�n de pauta para las instalaciones que han de procurarse. Para los productos que proceden de los distritos vecinos, los animales y las carretas pueden ser el medio principal de transporte; por lo que en el mercado debe haber lugares provistos de sombra y agua. En cuanto a los productos procedentes de regiones m�s lejanas, es probable que se transporten en veh�culos motorizados o por ferrocarril. Se necesitar�n instalaciones adecuadas para la descarga y espacio de estacionamiento, junto con una disposici�n de mercado tal que se facilite el tr�fico de entrada y salida. Cuando los productos lleguen de puntos distantes por trenes y camiones pesados se necesitar�n m�s instalaciones de almacenamiento. Cuando el grueso de la producci�n provenga de zonas cercanas ha de proporcionarse a los productores amplio espacio para las ventas. Los productos de zonas distantes no suelen venir acompa�ados, los recibe un comisionista que act�a en nombre del cultivador.
La ubicaci�n del mercado debe ser conveniente para las llegadas de los productos. Tambi�n es importante que los minoristas tengan f�cil acceso a �l sirvi�ndose de los veh�culos que pueden utilizar. Un tiempo de desplazamiento de 30 a 40 minutos es el m�ximo para las compras diarias.
Para que un mercado funcione econ�micamente es importante establecer con buen criterio los puestos de ventas. Los alquileres no deben superar el 2-3 por ciento del valor de los productos vendidos. La superficie asignada a cada mayorista debe corresponder a su volumen de ventas, con el objetivo de elevar al m�ximo las ventas anuales por m�, por ej. a 15-25 toneladas por m�. En la mayor�a de los casos es suficiente una simple caseta con un toldo delante, bajo el que puedan exponerse los productos. Las casetas pueden disponerse en filas, d�ndose la espalda para mayor econom�a. Las paredes divisorias deben ser movibles, pero con suficiente resistencia para que los productos puedan apilarse apoy�ndose en ellas. Los mayoristas pueden montar una oficina a un lado, al frente, o en una plataforma elevada en la parte de atr�s seg�n prefieran. Para permitir la libre circulaci�n de aire en los climas tropicales, los puestos de venta pueden colocarse debajo de un simple techo, abierto por los lados sin paredes o puertas. Puede emplearse una red de malla tupida cuando sea necesario proceder a la separaci�n o cierre de todo el edificio. Los pisos elevados s�lo lo necesario para que no retengan el agua son preferibles por su flexibilidad. Empleando simples transportadores de rodillos puede facilitarse la carga y descarga de los camiones en los mercados que no tienen plataformas.
Algunos puntos importantes para la disposici�n de un mercado son los siguientes:
Probablemente la mejor forma de administrar un mercado al por mayor es a trav�s de una compa��a o junta de mercado que comprenda representantes calificados de la administraci�n municipal y central y de los diversos tipos de usuarios. La responsabilidad final por lo que respecta a las operaciones de los mercados mayoristas centrales debe corresponder a un departamento de mercadeo del gobierno. Para evitar que esos mercados se conviertan en un establecimiento cerrado, a la hora de asignar espacio debe darse prioridad a los reci�n llegados y a las cooperativas. La existencia de mercados mayoristas para la carne, huevos y aves de corral, pescado o flores, depende de las condiciones del lugar y de la coyuntura. Para la carne, deben preverse dos exigencias: la de instalaciones al por mayor para la carne de reses sacrificadas en un matadero local, y la de instalaciones para la carne de mataderos situados en zonas productoras distantes o importada de otros pa�ses el grueso de los suministros provenga de un �nico matadero local, el mercado al por mayor de carne puede estar contiguo. Cuando los suministros procedan de otras partes y lleguen en camiones o en vagones de ferrocarril refrigerados, podr�a ser ventajoso el tener un mercado mayorista de carne por separado, situado en un lugar conveniente. Este mercado de carne debe tener carriles superficiales para colocar las canales y tambi�n suficientes c�maras frigor�ficas.
Costo/beneficios. Cuando se solicitan fondos p�blicos para invertir en nuevos mercados mayoristas, los solicitantes deben considerar que sus propuestas tendr�n que competir con otros proyectos que tambi�n aspiran a ser financiados. Por consiguiente, es indispensable que las propuestas vayan acompa�adas de un buen an�lisis de costos y beneficios. Los costos comprenden:
Los costos principales de un mercado nuevo son la compra de los terrenos y los de caminos, edificios y otras obras de construcci�n, los posibles aumentos de los gastos de mantenimiento y funcionamiento, y el inconveniente que para algunos usuarios del mercado supone el renunciar a los servicios ya existentes. Los beneficios directos de un nuevo mercado consisten principalmente en los ahorros en los costos de transporte y manipulaci�n, y por retrasos, aver�as, etc. Habr� tambi�n importantes beneficios indirectos, entre otros:
En el Cap�tulo 2 se ilustra una evaluaci�n de estos beneficios.
Un mercado mayorista central en Malta. Una soluci�n econ�mica para un problema de vieja data fue el establecimiento, en 1975, de un mercado central en Malta, para ello se utiliz� un campo de aviaci�n abandonado. Con arreglo al antiguo sistema de mercadeo, los agricultores llevaban sus productos a los pitkali y cooperativas, que los vend�an a los minoristas a comisi�n. Su funci�n consist�a principalmente en reunir los productos y venderlos. Tambi�n suministraban material de embalaje a sus clientes. Hasta la instalaci�n del nuevo mercado, los pitkali, situados en las calles, se hallaban en cinco diferentes aldeas y sectores urbanos; contaban con instalaciones insuficientes, b�sculas de poca precisi�n y una organizaci�n de carga y descarga poco conveniente. Estos centros pitkali estaban abiertos desde las primeras horas de la ma�ana hasta avanzada la tarde, para recibir los productos o venderlos. No pudo mantenerse ning�n acuerdo sobre horas de mercado.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el Gobierno fij� una comisi�n para los pitkali del orden del 6,25 por ciento del precio de venta. Para proteger a los agricultores contra posibles abusos, el Gobierno tambi�n verificaba los pagos a los agricultores y de los compradores. Antes esos pagos se basaban en la confianza existente entre los pitkali y los agricultores. Se utilizaban tarjas, una para cada agricultor, en las que se hac�an muescas para anotar d�bitos o cr�ditos.
El campo de aviaci�n ofrec�a amplio espacio para los caminos de acceso, zonas de estacionamiento y futuras ampliaciones. Con unas cinco hect�reas de terreno, estaba bien situado en el centro de la isla. Buenos caminos lo untan con las zonas de producci�n y los centros urbanos. Dos largos hangares se dividieron en 18 puestos para los pitkali, cada uno de ellos con su oficina y sal�n de ventas; otro hangar se destin� a la cooperativa central. Se construyeron plataformas para mantener los productos a cierta altura del suelo. El nuevo mercado s�lo dispon�a de una entrada, que pod�a vigilarse convenientemente. Se fijaron horas de mercado, unas para que los agricultores pudieran traer sus productos y otras para la venta a los minoristas. Antes de la hora fijada no se permit�a la entrada al mercado ni de minoristas ni de veh�culos, con lo que cada cual ten�a las mismas probabilidades de obtener suministros. Un pabell�n administrativo alojaba a las secciones administrativas y de cuentas y a los cajeros estatales; �stos recib�an directamente todos los pagos hechos por los minoristas, depositando el dinero diariamente en el banco. Se utilizaba equipo moderno de oficina; el n�mero de comprobantes emitidos para agricultores y minoristas ascend�an en total, por cada concepto, a 25 000 mensuales.
Se vio pronto que los agricultores obten�an mejores precios con el aumento de la competencia. Para los usuarios del mercado, el horario fijo determin� beneficios reales, especialmente para los pitkali, que antes operaban desde las primeras horas de la ma�ana hasta las �ltimas de la noche. Mejor� mucho su modo de vida. Los minoristas tambi�n adquir�an el producto que necesitaban en un periodo de tiempo m�s breve y con menos inconvenientes que antes, ya que hab�a de todo en un �nico centro.
Para adaptarse a las breves distancias y tradiciones locales de Malta se celebraban las transacciones al por mayor al mediod�a. As� los agricultores pod�an recoger y transportar sus productos al mercado durante la ma�ana. Los minoristas adquir�an sus provisiones al mediod�a y vend�an a los consumidores en las primeras horas de la tarde, el momento preferido para las compras. Los productos recogidos en la ma�ana llegaban a la mesa del consumidor para la cena.
La situaci�n en Malta, con sus 300 000 habitantes, es probablemente �nica. Sin embargo, la soluci�n encontrada puede ser de alguna utilidad para otros pa�ses peque�os.
El Mercado Terminal de Alimentos del Gran Manila. Era un proyecto ambicioso tanto por lo que se refiere a la serie y escala de instalaciones como a la responsabilizaci�n operacional del Estado. De una reserva militar existente se obtuvieron 120 hect�reas en total. La construcci�n proyectada comprend�a 400 dependencias para mayoristas de frutas y verduras, con 173 000 m� de espacio utilizable, cobertizos para los agricultores con 144 casetas de 11 m� cada una, dos salones de subastas con asientos cada uno para 160 personas y destinados a subastas a la baja, 60 000 m� de espacio refrigerado para frutas y hortalizas, y edificios para fabricaci�n de envases y embalaje de productos, controles de calidad, administraci�n y servicios, y otras actividades.
El Mercado Terminal de Alimentos del Gran Manila constitu�a asimismo un organismo de desarrollo. Ayudar�a a financiar a los agricultores, cooperativas agr�colas, mayoristas y camionistas verduleros en condiciones favorables. Organizar�a y orientar�a a las cooperativas. Elaborar�a normas sobre calidades, mejorar�a la manipulaci�n, los m�todos de envasado y transporte, y ofrecer�a adem�s un servicio de venta directa al por mayor competitivo con los comisionistas tradicionales. Tratar�a tambi�n de estabilizar los precios y dar�a diariamente informaci�n sobre los mismos.
Se preve�a que para 1970 el movimiento anual de frutas y hortalizas ser�a de 720 000 toneladas, un 40 por ciento de la cantidad total que llega a la zona urbana de Manila. El Banco de Desarrollo de Filipinas financi� el proyecto, que se estimaba cubrir�a sus gastos de inversi�n y funcionamiento para 1975. Al mismo tiempo, este proyecto fij� dos grandes aspiraciones:
El Mercado Terminal de Alimentos del Gran Manila ten�a sus ventajas para el transporte procedente de las zonas rurales, pero se hallaba demasiado alejado del centro de la ciudad por lo que algunos minoristas tendr�an que servirse de submayoristas. La junta de mercado actuar�a de mayorista, financiando a las cooperativas de productores en concepto de comisionistas suyos. Esto reflej� tradicionales celos de las empresas familiares chinas que dominaban la venta al por mayor de productos en Manila, y suscit� sospechas de una determinaci�n de precios de oligopsonio. En la pr�ctica, los mayoristas existentes se pusieron contra la direcci�n del mercado sin aportar ninguna soluci�n pr�ctica satisfactoria.
Algunos anos m�s tarde segu�a sin utilizarse una gran parte de las instalaciones del mercado; otras nunca llegaron a construirse. En una reuni�n celebrada en Kuala Lumpur en 1975, se indic� que la estructura del mercadeo al por mayor de Manila se caracterizaba por mayoristas de peque�a escala que actuaban en el mercado mayorista central la Divisoria (el viejo mercado, no el Terminal del Gran Manila) y otros mercados mayoristas secundarios sin conexiones concretas con los proveedores y con instalaciones limitadas en cuanto a almacenamiento y dem�s operaciones mayoristas.
Dar-es-Saleam. En 1979, el mercado al por mayor de Kariakoo se hallaba situado en el s�tano de un edificio de tres plantas del centro de la ciudad. Ten�a una superficie utilizable de 2 250 m�. Los productos principales all� tratados eran los pl�tanos, batatas, papas, mandioca, tomates, cebollas' naranjas, bananos y pescado ahumado. Estos productos tambi�n se vend�an en las calles adyacentes. Los productos llegaban de las zonas productoras cercanas y lejanas, transportados principalmente por camiones de 3 a 7 toneladas de capacidad. El mercado al por mayor realizaba sus operaciones de S a 8 de la ma�ana. Los productos se vend�an en cestas abiertas y en sacos. De acuerdo con los principios socialistas del Gobierno, los antiguos mayoristas se hab�an agrupado en 10 cooperativas; cada una trataba unos cuantos productos. Los oficiales contables anotaban el n�mero de envases de productos que entraban en el mercado y el nombre del proveedor. Este vend�a luego a una cooperativa o trataba de hacerlo directamente a un minorista. Los compradores eran comerciantes de mercados al por menor, hoteleros y restaurantes. Los productos sol�an salir del mercado de Kariakoo, en peque�as camionetas o en carros de mano. Del funcionamiento del mercado se encargaba la Compa��a del Mercado de Kariakoo, que establec�a semanalmente precios m�nimos y m�ximos para cada producto; una escala de precios para tener en cuenta las diferencias de calidad, y adem�s cobraba derechos del 5 por ciento sobre el precio m�nimo indicado, de cuya cantidad pasaba el 0,5 por ciento a la cooperativa.
El mercado tropez� con tres grandes problemas:
El mercado s�lo entr� en funcionamiento en 1975. Sin embargo, hab�a sido proyectado diez a�os antes. La ejecuci�n se demor� debido a incertidumbres sobre qui�n lo utilizar�a en una econom�a socialista.
Figura 5. Dise�o de locales destinados a la venta al por mayor.
En un estudio de propuestas para la ampliaci�n de este mercado con objeto de cubrir las necesidades corrientes y futuras se formularon las siguientes observaciones:
- significar�a menor congesti�n del tr�fico;
- reducir�a las "filtraciones", es decir que se vendieran productos a trav�s de salidas comerciales menores y no tan bien organizadas;
- reducir�a los costos de emplazamiento.
Los inconvenientes principales de un lugar fuera de la ciudad ser�an:
- que se trastocar�an los h�bitos arraigados de comercio, especialmente de los compradores;
- las menores posibilidades para que los minoristas utilizaran las carretas de mano, uno de los escasos medios de transporte que no depende del combustible importado.
