Empresarios aut�ctonos

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En la mayor�a de los pa�ses en desarrollo, una cuesti�n fundamental de pol�tica es c�mo utilizar de la mejor forma posible para el desarrollo econ�mico los recursos de que se dispone: personal calificado, capital y recursos naturales. Aunque todo ello varia con la tradici�n y la competencia local, un recurso importante que poseen la mayor�a de los pa�ses en desarrollo es la iniciativa y la capacidad de trabajo de sus peque�os agricultores y comerciantes. Con el incentivo directo de un beneficio personal, pueden aportar su flexibilidad y capacidad empresarial, que raramente se encuentra en el sector p�blico. La ventaja estrat�gica del empresario privado en el mercadeo es que busca oportunidades para obtener ingresos prestando un servicio al agricultor o al consumidor. El razonamiento en que se basa la movilizaci�n de estas iniciativas independientes es que, si se le da una oportunidad, probablemente acelerar� el ritmo del desarrollo. Pueden corregirse los excesos, pero si las iniciativas e ideas nuevas se sofocan desde el comienzo obligando a que pasen a trav�s de decisiones de comit�s y partido, el ritmo indudablemente ser� m�s lento.

Por lo tanto, un pa�s que suprima las iniciativas creadoras de sus millones de empresarios en potencia o que las reduzca a zonas marginales, sacrificar� un elemento importante del desarrollo econ�mico.

En algunos paises, la desconfianza en el sector privado refleja una reacci�n social contra grupos for�neos que dominan determinadas �reas del comercio. En algunos paises persisten todav�a situaciones de este tipo. Pero es contradictorio que gobiernos fundados en un deseo nacional de independencia traten a sus empresarios ind�genas con la misma sospecha.

El comerciante, aun cuando sea ind�gena, lamentablemente ha sido siempre la v�ctima propiciatoria para explicar las escaseces u otros males econ�micos que afligen directamente a la poblaci�n. En las p�ginas de cualquier peri�dico puede verse c�mo los gobiernos culpan del mal funcionamiento de sus pol�ticas a los empresarios privados, quienes en realidad tratan de compensar la insuficiencia oficial en materia de planificaci�n y previsi�n. Si quiere aprovecharse el talento empresarial en beneficio del desarrollo nacional, es esencial que se modifiquen semejantes actitudes. Los administradores ind�genas de empresas de mercadeo agr�cola pr�speras merecen la admiraci�n p�blica y deben servir de ejemplo para los dem�s, sin acusarlos de situaciones que desde luego ser�an peores de no existir ellos.

La tentaci�n que a veces sienten los jefes de empresas que intervienen en el mismo mercado de actuar para mantener bajos los precios de los productos o artificialmente altos los precios de los suministros produce su propio remedio, que ser� la entrada de nuevas empresas. Por eso, debe darse a conocer la oportunidad de una concurrencia provechosa y accesible para empresas de otras partes. Esto exige comunicaciones r�pidas y efectivas, por correo, tel�fono, ferrocarril o carretera. Si la informaci�n, la gente, los productos y los suministros pueden viajar r�pida y econ�micamente a todo lo largo y ancho del pa�s, desaparecer�n r�pidamente los casos de extorsi�n. Y no ser� porque los inspectores, polic�as u otros funcionarios del gobierno puedan descubrir m�s f�cilmente lo que est� sucediendo, sino porque los empresarios individuales identificar�n situaciones en que a los agricultores se les paga poco o se les cobra demasiado, e intervendr�n con precios marginalmente m�s interesantes. De ah� que toda pol�tica gubernamental que aspire a un sistema privado eficaz de mercadeo tratar� de estimular el desarrollo de empresas competitivas, y, cuando un canal concreto muestre tendencias al monopolio, facilitar� la introducci�n de ayudar a las nuevas empresas.

Las l�neas posibles de ayuda a los comerciantes en peque�a escala especialmente mujeres, son las siguientes:

• transformar las actitudes y politices desfavorables de las autoridades centrales y locales en otras que den est�mulos e incentivos;
• establecer un punto de apoyo en un departamento estatal apropiado y un enlace en materia de comunicaciones con los comerciantes, de suerte que puedan analizarse y explicarse las pol�ticas y medidas que les afecten;
• dotar de mejores instalaciones y servicios de mercadeo (casetas cubiertas, almacenamiento nocturno, servicios sanitarios, asistencia infantil, servicios de transporte) para atender a las necesidades de los peque�os comerciantes, mediante el pago de tasas;
• establecer servicios auxiliares adaptados a las necesidades locales:

1. capacitaci�n en contabilidad simple, m�todos de venta, etc.;
2. demostraci�n de mejores m�todos y materiales de manipulaci�n y envasado;
3. asistencia para organizar servicios efectivos de transporte, almacenamiento y otros;

• la obtenci�n de cr�dito para la compra de suministros y equipo.

Peque�as empresas en el Caribe. finales de los a�os setenta era un hecho reconocido que una excesiva proporci�n de la ayuda para el desarrollo hab�a sido destinada al sector p�blico y que los comerciantes privados hab�an sido descuidados. La estructura del mercadeo agr�cola comprend�a entonces tres l�neas generales de actuaci�n: asociaciones de productores creadas para exportar cultivos espec�ficos, juntas o compa��a de mercadeo establecidas por los gobiernos para manipular los cultivos destinados a los mercados locales o como nuevas lineas de exportaci�n, y empresas individuales o familiares conocidas localmente con el nombre de regateadoras o buhoneros.

Las asociaciones de productores se basaban en la agricultura de plantaciones y se orientaban a las ventas en los mercados metropolitanos. Su actividad casi siempre estaba determinada por mercados de ultramar protegidos, con escaso volumen de operaciones y una demanda reconocida. Las juntas y asociaciones de mercadeo tropezaban con problemas mucho m�s dif�ciles. Surgieron en los a�os 1950 y 1960, a menudo con el objetivo doble, aunque contrastante, de proporcionar una salida garantizada a los excedentes de los peque�os agricultores asegurando al propio tiempo al consumidor nacional suministros constantes a precios razonables. Para ayudar a cubrir los d�ficit de sus operaciones al por mayor, a algunas se les asignaron monopolios de importaci�n de alimentos b�sicos como el arroz; otras abrieron puestos de ventas al por menor. Raras veces consiguieron sus objetivos, econ�micos o sociales, y la mayor�a fueron una carga financiera para sus respectivos gobiernos. Tampoco lograron entusiasmar a los productores para conseguir algo parecido a una autosuficiencia. En 1979, los pa�ses del Caribe, con una poblaci�n de 5 millones de habitantes, aumentaron su importaci�n anual de alimentos en forma vertiginosa llegando a m�s de 400 millones de d�lares, es decir, 80 d�lares per c�pita-uno de los m�s altos del mundo. Los precios de los alimentos importados se hab�an duplicado desde 1974.

En los pa�ses del este del Caribe, el 80 por ciento del mercadeo de productos agr�colas, fuera de los principales cultivos de exportaci�n, est� a cargo de peque�os comerciantes privados, en su mayor�a mujeres. Estas empresas var�an en su escala de operaciones, desde mujeres de peque�os agricultores que compran a los agricultores vecinos y llevan en autob�s un lote combinado de productos hasta el mercado p�blico m�s cercano, hasta un hombre que abastece a un mercado de inmigrantes en Londres remitiendo los productos a familiares que han establecido all� puestos de venta especializados. Estas empresas se calculan en el orden de 200 en Barbados, 200 en Granada, 350 en Santa Luc�a, seg�n el n�mero de agricultores a quienes prestan servicios.

El establecimiento y cometido de una empresa de este tipo queda ilustrado en el siguiente relato de Dominica. Esta isla tiene una econom�a en buena parte agr�cola, con el turismo como �nica fuente de crecimiento.

Mary Jane termin� la escuela en 1977 y busc� sin �xito un trabajo: no hab�a oportunidades de empleo. Pens� dedicarse a la agricultura, pero descubri� que los alimentos sobraban. Durante la mayor parte del a�o se dispon�a de frutas, hortalizas y flores, por lo cual pens� que existiria un mercado en otras islas. Esto la llev� a estudiar las oportunidades de colocar ese excedente trabajando como comerciante. Ten�a que decidir qu� cantidades llevar consigo y cu�nto dinero necesitar�a para pagar el producto y los costos de transporte y de otro tipo; estim� que le hartan falta 250 d�lares; invirti� 125 d�lares y pidi� prestado el resto al fondo rotatorio de la Direcci�n de Desarrollo Juvenil del Ministerio de Educaci�n y Sanidad. Para que los productos fueran de la m�xima calidad, inspeccionaba personalmente todo el proceso de recolecci�n, envasado, almacenamiento y preparaci�n para el embarque. En septiembre de 1978, vol� a Guadalupe en su primer viaje. Este primer paso fue un �xito; de la venta obtuvo 650 d�lares, con lo que su beneficio fue de 400 d�lares; los productos le hablan costado 150 d�lares; su billete y el transporte 40 d�lares y el resto lo hab�a gastado en alojamiento en Guadalupe. Realiz� otros dos viajes y vio la oportunidad de comprar art�culos en Guadalupe que hac�an falta en Dominica, con lo que pudo ganar dinero en las dos islas. Llegado el momento, emple� una persona por horas en Dominica para buscar clientes para las mercanc�as de Guadalupe y tambi�n para inspeccionar la recolecci�n mientras ella se hallaba comerciando. Despu�s del tercer viaje ya hab�a devuelto el pr�stamo original de 125 d�lares, repuesto la cantidad que habla utilizado de su propio bolsillo y le quedaban 1 400 d�lares como capital de explotaci�n para sus ulteriores desplazamientos.

El balance para 1979 de Mary Jane puede resumirse as�:

Mary Jane dispon�a de 3 750 d�lares en efectivo y de otros 200 d�lares en mercanc�a, que hab�a comprado en Guadalupe y que no hab�a entregado todav�a a sus clientes en Dominica.

Mary Jane prosigui� sus actividades con �xito hasta el hurac�n de agosto de 1979 que arras� toda la producci�n de la isla y puso fin a su empresa comercial. Pero para entonces ya habla establecido varios contactos en Guadalupe y pudo conseguir empleo en un puesto clave de un negocio al que anteriormente hab�a efectuado ventas. Se convirti� en copropietaria de la empresa y esperaba poder reanudar su intercambio con Dominica cuando las circunstancias fuesen propicias.

Adem�s de ganarse su sustento, Mary Jane cre� un puesto completo, adem�s del suyo, y proporcion� empleo parcial a otras tres personas. Abri� un mercado a un gran n�mero de agricultores, contribuy� a los ingresos de exportaci�n de su pa�s, y ayud� a muchas personas a obtener art�culos que no hubieran podido conseguir por si mismas.

Nigeria. A lo largo de la zona costera h�meda del Africa central y occidental, la mayor parte del mercadeo de productos alimentarios del pa�s corre a cargo de empresas locales aut�nomas, que en un 60-90 por ciento son administradas por mujeres. La empresa transnacional Corn Products Ltd puso en marcha una gran empresa para molturar y comerciar los cereales del pa�s, pero se retir� del negocio por falta de rentabilidad. Ya entrada la d�cada de los a�os ochenta, la ciudad de (bad�n, que contaba con una poblaci�n de varios millones de habitantes, segu�a siendo abastecida por comerciantes ind�genas, en su mayor parte de peque�a escala.

Los comerciantes de arroz de (bad�n fueron entrevistados en 1967 con motivo de una encuesta realizada por el Departamento de Econom�a Agr�cola de la Universidad. Por aquel entonces gran parte del arroz proced�a de Oturkpo, distante unos 600 km; la estructura del mercadeo se compon�a de mayoristas, que compraban directamente o a trav�s de agentes en mercados de la zona productora, de comisionistas que cobraban 0,50 d�lares por saco, de mayoristas secundarios que compraban el arroz en los mercados de Ibad�n, y de minoristas. La mayor parte de estos eran mujeres porque, seg�n los hombres, se trataba de un trabajo que exig�a gran paciencia con escaso rendimiento. Los mayoristas eran hombres porque para ello hacia falta m�s capital, que obten�an casi siempre de ahorros personales y de los familiares; s�lo un 7,5 por ciento estaba constituido por pr�stamos. La mayor parte de los comerciantes de (bad�n eran analfabetos: la informaci�n de mercados se obten�a por transmisi�n oral. La formaci�n se recib�a de los padres, los familiares y de otros comerciantes. Los costos principales de mercadeo eran el transporte y el margen del mayorista, incluido el inter�s por el capital, cada uno de esos conceptos supon�a un 10 por ciento del precio del mayorista. La competencia se consideraba intensa, el 26 por ciento de los comerciantes entrevistador estaban buscando otros empleos. En su mayor�a cambiaban proveedores de vez en cuando por razones de precio, calidad o porque hablan recibido menores cantidades de las acordadas. La entrada y la salida eran totalmente libres. El 80 por ciento de los comerciantes no eran nativos de Ibad�n.

Las mejoras para el mercadeo de alimentos en Nigeria que se recomendaban entonces eran las siguientes:

• una mejor disposici�n y estructura f�sica de los mercados;
• empleo de mejores instalaciones de almacenamiento y envases para reducir p�rdidas;
• adopci�n de especificaciones uniformes de cantidad y calidad para evitar la necesidad de examinar cada lote y permitir un aumento en la escala de operaciones;
• suministro de informaci�n de mercado peri�dica y servicios de extensi�n.

Quince a�os m�s tarde, se entrevist� al administrador de una peque�a empresa integrada de producci�n, elaboraci�n y mercadeo de arroz cerca de la ciudad de Ben�n. Debido al incremento de la demanda de arroz, habla dejado su trabajo en la ciudad para hacerse cargo de una explotaci�n de 2 hect�reas en lllushi a las orillas del r�o N�ger. Adem�s, se encargaba de la molturaci�n y sancochado del arroz cultivado por otros agricultores, con equipo adquirido a plazos.

Este empresario ten�a un negocio rentable que daba empleo a varias personas. Proporcionaba salida al arroz c�scara de varios agricultores. Junto con otros hombres de negocio, contribuy� al desarrollo de la industria arrocera en Illushi y ahora elaboran el arroz proveniente de varias otras comarcas, y el arroz � lllushi � ha llegado a ser conocido por su calidad.

Su cuenta de explotaci�n m�s reciente era la siguiente:

A su juicio se hab�an registrado escasas mejoras en la infraestructura de mercadeo. Sin embargo, el Gobierno hab�a creado una junta de cereales alimentarios para estabilizar los precios.

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