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Bajo este epígrafe se consideran los varios tipos de empresas creados o necesarios para llevar a cabo operaciones de mercado por decisión gubernamental. Comprenden los sistemas de cooperativas de patrocinio oficial, las juntas de mercadeo, las compañías estatales de comercio, las autoridades agrícolas que se ocupan del comercio y otras entidades paraestatales de mercadeo.
Los objetivos que se establecen para estas entidades van de lo general a lo especifico, por ejemplo:
Dichos tales objetivos a primera vista pudieran parecer bastante interesantes, pero son varios los inconvenientes. El nivelar los precios a los agricultores en grandes zonas es económicamente poco razonable si estimula la producción en lugares distantes de los principales centros de distribución frente a otros que están más a mano; aumenta así el costo global del transporte de los productos y de los insumos. Esta consideración sigue siendo válida en cualquier sistema de economía como así también cuando una organización de monopolio de mercadeo creada «para asegurar que los agricultores reciban precios justos» cobra márgenes tan altos que en la práctica los agricultores perciben precios inferiores.
Cuando se proponen estos objetivos de política, la primera medida es ver si son económicamente razonables, y considerar sus consecuencias para los productores y consumidores en el largo plazo. La siguiente cuestión es si la consecución del objetivo será económica y administrativamente viable dadas las condiciones del país y los recursos financieros y humanos de que se dispone. En este caso habrá que considerar primeramente las formas de ejecución que den un incentivo a las empresas existentes para movilizar recursos que no impliquen un costo para el gobierno. Puede hacerse mucho mediante el crédito y otras políticas de incentivos, una acción reglamentaria, controles de la importación y exportación y otras medidas, sin necesidad de una empresa patrocinada por el Estado. Una empresa estatal o en régimen de cooperativa creada como modelo piloto, que una empresa autóctona puede ver en acción e imitar, puede servir para demostrar nuevas técnicas de mercadeo y elaboración. Cuando los agricultores muestran un interés auténtico por comerciar sus productos en régimen de cooperativa puede dárseles plena ayuda, sin atribuir a la cooperativa un monopolio que prive a los otros agricultores de una salida o de una fuente de suministro alternativa. Para la ejecución de algunos programas de estabilización de precios y de incentivos en un país en desarrollo tal vez sea necesario que una organización gubernamental comience a comprar almacenes y a mantener existencias reguladoras. Cosa que puede hacerse paralelamente con los actuales comerciantes autónomos. como se analizó en el Capítulo 4. No tiene por qué tener un monopolio, es decir ser el único comerciante mayorista en el producto de que se trate.
Un problema común a todas las empresas estatales de mercadeo es encontrar y retener personal calificado para realizar correctamente las operaciones. En algunos países? muchas empresas tienen que competir con las firmas comerciales que ofrecen sueldos mucho mayores. Si los tipos de remuneración y promoción de su personal se mantienen estrictamente a la par con los de los departamentos del gobierno, una empresa estatal de mercadeo se verá muy perjudicada. También es importante que su personal responsable esté pagado suficientemente para que no trate de complementar sus ingresos con otras entradas.
Una critica frecuente que se hace a las empresas públicas de mercadeo es que están sobrecargadas de personal si se comparan con las similares en el sector privado. En sus juntas tienen directores que administran eficientemente una empresa comercial y limitan las inclinaciones burocráticas hacia una ampliación del personal. Se recomienda recurrir periódicamente a consultores especializados y que el personal frecuente cursillos de capacitación.
Las medidas específicas para promover la eficiencia y evitar abusos en las empresas estatales de mercadeo comprenden las siguientes:
Comisión Kenyana de la Carne. Esta empresa paraestatal de elaboración y mercadeo de la carne al por mayor fue creada por el Parlamento en 1950, con derechos exclusivos de suministro a los mercados urbanos y de exportación. Durante los años setenta, la creciente demanda popular por carne barata dio lugar a una concesión más amplia de licencias a carniceros privados que utilizaban los mataderos municipales. Lo que ocasionó que la Comisión tuviera importantes gastos generales de instalaciones fijas y de sueldos de personal en comparación con los animales sacrificados. Se convirtió en un peso para la economía ganadera del país, y la disminución del movimiento de negocios siguió aumentando sus costos unitarios. Para 1979, su déficit llegaba a los 15 millones de dólares. La imposibilidad de pagar inmediatamente a los productores exacerbó sus dificultades para obtener buenos animales de matanza. Las opiniones sobre lo que debía hacerse iban desde su completa supresión con la venta o arrendamiento de sus instalaciones, a su continuación como organismo estabilizador de los precios, subvencionado por el gobierno para adquirir y tratar ganado durante las sequías en las zonas de pastizales.
Una consultorio realizada a solicitud del Gobierno en 1980 formuló las siguientes recomendaciones:
- cuentas financieras (transacciones cotidianas: cuentas de registro, previsión de entradas y salidas, control de créditos);
- cuentas de gestión (costos, análisis, información sobre gestión y presupuestación).
Cada departamento debía presentar un presupuesto objetivo de entradas y salidas, y no debían aceptarse razones para dejar de hacerlo.
En efecto? los consultores señalaron cómo la Comisión podía:
También aconsejaron al Gobierno que cerrase sus instalaciones si las perspectivas de éstas no mejoraban al cabo de cuatro o cinco años.
La Compañía Nacional de Molturación, de la República Unida de Tanzania. En 1978, el Gobierno autorizó una investigación sobre la situación financiera y el funcionamiento de sus empresas de mercadeo agrícola. En 1968 se asignó a una entidad molturadora, la Compañía Nacional de Molturación, la compra y distribución, en todo el país, de cereales básicos y otros productos alimentarios. Entre 1973/74 y 1977/78, sus pérdidas aumentaron a un ritmo anual del 67 por ciento. Los desembolsos para compras y funcionamiento crecían más rápidamente que las ventas. Los costos administrativos aumentaban a razón de un 29 por ciento anual. Los cargos por concepto de intereses y de sobregiros complicaban el problema y las pérdidas acumuladas ascendían en total a unos 30 millones de dólares. Se estimaba que para lograr esta cifra se hablan sobrevalorado las existencias e infravalorado las posibles pérdidas de deudores. Las pérdidas totales, pues, podían ser mucho mayores.
La explicación dada a esta situación era que, como se trataba del principal organismo de suministro de alimentos en el país, su función consistía en asegurar que todo el mundo tuviera alimentos; las demás consideraciones eran accidentales. En realidad, la empresa suministraba el 5 por ciento de los alimentos del país, en particular a la población urbana. Por lo tanto, la cuestión era si el costo de funcionamiento de la empresa con una pérdida anual de 13,5 millones de dólares estaba justificado o si podía modificarse el sistema de mercadeo de alimentos para servir con menos gastos a ese sector de la comunidad.
Se estimaron justificadas las medidas siguientes:
- determinación de un precio para todo el territorio. El maíz cultivado en el otro extremo del país se pagaba al mismo precio que el procedente de las proximidades de Dar-es-Salaam, y se transportaba con pérdida;
- pérdidas por deudas incobrables derivadas de compras forzosas por pagos anticipados a los cultivadores;
- gastos de almacenamiento e intereses y pérdidas materiales incurridos en virtud de instrucciones relativas al mantenimiento de existencias de seguridad alimentaria antes que con miras al beneficio comercial. Las pérdidas de existencias se estimaban entre el 16 y el 30 por ciento, de acuerdo con la situación. En el caso de abundancia de alimentos, serían elevadas. En caso de escasez, podía utilizarse una parte importante de esas existencias.
- pérdidas debidas a la exportación de cultivos considerados excedentes respecto del programa de seguridad alimentaria.
Los costos originados con estas políticas debían cubrirse con subvenciones anuales.
La Oficina Nacional de Mercadeo, que llevó a cabo el estudio, partió del supuesto de que el Gobierno de la República Unida de Tanzania tenía el compromiso político de mantener el carácter público de la venta mayorista de alimentos. Por lo tanto, sus recomendaciones se orientaron a la reducción de los costos.
Corabastos. Entre 1950 y 1970, la población de Bogotá se cuadruplicó. Los estudios preliminares realizados en 1970 indicaron que los canales de mercadeo de alimentos con destino a la ciudad, especialmente los que servían a los consumidores de ingresos medios y bajos, estaban cambiando lentamente y funcionaban poco satisfactoriamente. Corabastos, un organismo semipúblico, fue creado en 1970 para promover innovaciones en el sistema de mercadeo de alimentos. Comprendían éstas la construcción y el funcionamiento de un nuevo mercado mayorista; el establecimiento de cadenas de almacenes para el vecindario, el intercambio de productos y una mejor información de mercado.
Los datos para la evaluación de este programa se obtuvieron de estudios en profundidad hechos con los dirigentes de Corabastos y funcionarios estatales, y de un examen de los archivos y estados financieros del organismo. Se analizó el impacto del programa de reforma del mercado de alimentos a través de encuestas de agricultores, mayoristas y minoristas en la zona de influencia de Bogotá.
El gerente de Corabastos ocupaba una posición que le permitía desempeñar una función innovadora en el mercado de alimentos. Mantenía estrechos contactos con el comercio al por mayor, había recibido capacitación sobre los principios de mejora del mercadeo en la Universidad Estatal de Michigan. Era influyente en el partido político que gobernaba entonces, y tenía también conexiones personales con el Presidente. Estas relaciones y el apoyo del partido político dominante permitió a Corabastos movilizar recursos y llevar a cabo programas con una sorprendente facilidad. Se obtuvieron fondos para inversiones en empresas conjuntas. Los participantes en el mercado, los comerciantes autónomos y los técnicos tuvieron una activa participación e intervinieron y adquirieron experiencia como miembros del consejo de administración de nuevas empresas, participaron en grupos de dirigentes de almacenes, en sindicatos de trabajadores al por mayor, en reuniones de accionistas, en cursillos de capacitación y otras actividades.
Esta labor innovadora de grupo puso en movimiento un proceso autónomo de cambio. Se aprovecharon ampliamente los medios de comunicación social. Los mayoristas que servían a las cadenas voluntarias reconocieron que las ventas mejoraban cuando utilizaban etiquetas de Corabastos en sus envases. En dos años, Corabastos había adquirido prestigio nacional y era un lema familiar. El éxito logrado con estos programas abrió camino a otras fuentes de crédito. En 1973, Corabastos obtenía préstamos para casi todos los programas que proponía. Sus accionistas eran los organismos oficiales, que respondían ante el Presidente. Las políticas y las decisiones se discutían personalmente entre éste y el gerente general de Corabastos, generalmente después de estas reuniones el Presidente daba sus instrucciones.
En 1976, como resultado de la iniciativa de Corabastos, el sistema de mercadeo alimentario de Bogotá estaba mejor coordinado. Los mayoristas, por volumen y generales, hablan cobrado más pujanza y poder y se estaban convirtiendo en los principales canales comerciales. Existía todavía un cierto oligopsonio, pero hablan mejorado la competencia y la innovación y también había aumentado la eficacia operativa. El ensayo de Corabastos mediante cadenas de almacenes de barrio puso de relieve oportunidades para mejorar la eficiencia, innovar y crear una fuerza de compensación. Los costos e ingresos de los programas de reforma de Corabastos parecían próximos al punto de equilibrio. Sus beneficios sociales eran ya considerables.
Corabastos, por presiones políticas, pasó a programas de intervención directa con precios subvencionados. Su intento de estabilizar el mercado del ganado y de la carne provocó grandes pérdidas. Los medios de prensa se alarmaron y tuvo que nombrarse una comisión investigadora.
El caso de Corabastos demuestra que una empresa estatal dirigida por un hombre con arrojo y contactos puede conseguir mucho en breve tiempo; demuestra asimismo, que depender demasiado de un hombre tiene sus riesgos, en este caso, la ambición, y los riesgos inherentes a su falta de experiencia en ese campo. Debido a su éxito y autoridad, el consejo de administración permanecía fundamentalmente pasivo, ejecutando las órdenes tal como venían del Presidente. Cuando éste se marchó, al acercarse la toma de posesión de un nuevo presidente del partido de oposición, el consejo de administración vio cuán débil era la situación financiera de Corabastos. Con la llegada de un nuevo presidente, otros organismos del gobierno ya no se sintieron obligados a prestar su ayuda.
1. Mercados
Para evaluar la adecuación de los mercados rurales puede utilizarse la siguiente lista, y adaptarse también a los mercados al por mayor. También servirá para preparar programas de mejoras.
a) Identificación de mercados: ubicación, días de mercado, volumen y tipo de negocios.
b) Instalaciones materiales
c) Administración y servicios
¿Quién es el propietario del mercado y quién el responsable de su funcionamiento?
Los criterios para la ubicación de los mercados de acopio y decisiones conexas basadas en la experiencia del Brasil son los siguientes:
- había un predominio de agricultores que cultivaban suficiente cantidad de un producto determinado para justificar su transporte directo a un mercado mayorista secundario;
- había buenos caminos y amplias disponibilidades de transporte, y el acudir al mercado de productores representaba sólo una operación adicional de manipulación.
- los mercados se construyeron en previsión de nuevas situaciones de producción, y el negocio previsto muchas voces no se materializó o resultó mejor atendido a través de otros canales.
Se comprende ahora que los mercados rurales tradicionales tengan normas de cantidad y calidad bien arraigadas, aunque de carácter subjetivo. Por lo general son suficientes para los que concurren normalmente a los mercados, especialmente consumidores. Tal vez no sea práctico insistir en el empleo de pesos y envases uniformes, etc., cuando todo ello signifique un costo importante. Sin embargo, la necesidad de examinar personalmente cada lote es un inconveniente para una escala mayor de operaciones, de esa forma puede mantenerse una presión constante mediante la reglamentación del mercado, créditos para la compra de equipo estándar de pesar, medidores de humedad y recipientes, etc., para favorecer el comercio mediante designación del producto.
La disponibilidad de fondos sustanciales para el desarrollo de mercados favorece la construcción de nuevos mercados funcionales, que pueden acarrear una nueva serie de problemas: la transferencia de prácticas poco convenientes de un lugar a otro, la consolidación de intereses arraigados. La adaptación a las necesidades cambiantes es más fácil cuando son flexibles las estructuras físicas. Es sumamente importante que el personal encargado de la administración se empeñe en asegurar un ambiente favorable de ventas para los diversos usuarios de los mercados.
Muchas veces se descuida la importancia que para el desarrollo pueden tener los mercados como centros de servicios. Para ello hace falta la movilización del suministro de insumos, de la labor de extensión, y de los organismos de crédito, muchas veces ubicados en otras partes. Merece constante apoyo la función del administrador de mercado como coordinador de ventas y de servicios. Para que esa función pueda mantenerse en la práctica será indispensable proporcionarle los incentivos debidos.
Los estudios relativos a la respuesta de los pequeños y grandes agricultores a una mayor densidad de mercados reglamentados en la India han demostrado un aumento en la producción, que va del 2 al 4 por ciento al cabo de dos años. Ese aumento fue determinado en su totalidad por los pequeños agricultores. Si se tiene en cuenta el desembolso medio en los nuevos mercados, incluida la mejora de los caminos de acceso por valor de 400 000 dólares, la tasa interna de rendimiento es del orden del 40 por ciento.
2. Empresarios
Lo mejor que pueden hacer los gobiernos para ayudar al establecimiento de empresas privadas eficaces de mercadeo consiste casi siempre en no interferir. De un grupo de empresarios estudiado, algunos heredaron el negocio, pero la mayoría comenzaron simplemente porque no había otras formas aceptables de empleo. Estaban dispuestos a arriesgar los ahorros que tenían con la esperanza de crearse un porvenir digno. No estaban motivados por el deseo de ayudar al prójimo o al país cuanto por la necesidad de ayudarse a si mismos. En la práctica, al crearse un empleo también generaron empleo para los demás y proporcionaron un servicio a centenares de agricultores y consumidores, pero la iniciativa y la energía procedieron de una persona que vio una oportunidad y no la dejó escapar.
Siempre que haya una posibilidad de competencia en materia de mercadeo agrícola o de suministro de insumos, debiera alentarse. La intervención del gobierno debe mirar a fomentar esa competencia, no a sofocarla. Vale esto no sólo para las juntas de mercadeo o las compañías estatales sino también para las cooperativas u otros organismos a los que se otorgan atribuciones especiales para comprar o vender determinados productos. La única prueba auténtica de la calidad del servicio prestado por una empresa de mercadeo agrícola o de suministro de insumos es que los agricultores opten voluntariamente por venderle o comprarle. Si a los directores de una empresa se les quita ese indicador de su éxito o fracaso, porque los agricultores no tienen otra alternativa, están perdiendo el instrumento más valioso de administración a su alcance.
Los comerciantes individualmente considerados suelen tener un conocimiento detallado de los aspectos de la secuencia en la comercialización de un producto y poseen la rapidez de acción y de reacción indispensables para un negocio próspero. Hay que encontrar la forma de capitalizar esas cualidades y asegurar la participación de esas personas en los programas generales de mejora.
3. Empresas públicas
Una función importante para una empresa patrocinada por el Estado es demostrar nuevas técnicas o una mayor escala de mercadeo y elaboración, que puedan luego ser adoptadas por otros. El objetivo original de la Comisión Kenyana de la Carne consistió en comerciar higiénicamente la carne de alta calidad de reses mejoradas procedentes de explotaciones progresivas. El empleo de técnicas de mercadeo para diferenciar los productos de alta calidad es una recomendación contemporánea de acuerdo con su objetivo original.
Es importante la capacidad de retirarse de una actividad que resulta antieconómica. El papel de una empresa pública es desempeñar funciones de gran interés público. Manejar cultivos menores, satisfacer las necesidades de grupos minoritarios de consumidores, recoger los suministros en todos los rincones de un país, son tareas que pueden dejarse a la iniciativa y empresas locales capaces de funcionar con un costo menor. Los comerciantes asiáticos que se encargaban del mercadeo de los alimentos en la República Unida de Tanzania antes de la intervención del Gobierno eran criticados por explotar a los pequeños agricultores, y sin embargo, su margen de beneficio era menos de la mitad del de la junta de mercadeo/sistema de cooperativas que se creó para sustituirlos.
Cuando se considere útil establecer una organización estatal de mercadeo, es importante que se determine claramente su situación financiera, junto con la contribución de orden público y social prevista y las subvenciones que recibirá. Todo esto debe hacerse público en informes periódicos. No contribuyen en absoluto a una buena administración y contabilidad aquellas situaciones en que los ingresos y las salidas se mantienen en la oscuridad. Se impide así cualquier estimación clara de la eficacia operativa de la empresa.
Para las juntas de estabilización es indispensable mantener políticas financieras realistas. Cuando se trata de aplicar un precio uniforme a agricultores en lugares lejanos de un mercado, o de suministrar alimentos básicos a grupos de bajos ingresos a precios de favor o de ejecutar otros programas de mercadeo social, lo mejor es elaborar un presupuesto por separado. Su incorporación forzada en una operación que es fundamentalmente comercial corre el gran riesgo de prejuzgar la moral de las organizaciones interesadas. Por parte del gobierno debe haber un preciso entendimiento de lo que está en juego y de la necesidad de proporcionar los fondos necesarios.
Es común en muchos paises la aceptación de gratificaciones por parte del personal de las empresas públicas a cambio del otorgamiento de licencias, la aceptación de contratos, el suministro de información anticipada, la asignación de calidades favorables, etc. Hay tendencia al abuso de la autoridad sin tener en cuenta los intereses ni sentimientos de los productores y consumidores a quienes están llamados a servir. El favoritismo con amigos y familiares puede llegar a extremos. El problema critico está en si, dadas unas determinadas circunstancias, el perjuicio causado es tan grande como para negar la utilidad de una organización monopolista y en qué puede hacerse para mantener la incidencia del nepotismo, de la especulación y de la explotación en un nivel mínimo que no perjudique sus operaciones.
Una precaución sabia contra la continuación de estructuras poco ventajosas podría ser que todos los monopolios oficiales de mercadeo fuesen válidos sólo por un periodo determinado de años, con una intervención específica del gobierno para su renovación. Otra valiosa salvaguardia es la obligación por parte del gobierno de recabar y hacer públicos cada cinco años, por ejemplo, los dictámenes de un comité facultado para llevar a cabo una indagación minuciosa. En ese comité deberían figurar representantes de los diversos intereses afectados y especialistas competentes de otros paises.
A veces las empresas públicas de mercadeo se contemplan bajo una luz favorable porque cobran a sus clientes el precio correcto y les dan un trato justo. Frente a esto hay que tener en cuenta los márgenes más altos de beneficios que perciben y el capital y las subvenciones que se les otorgan y que han de pagarse con los impuestos. Los intentos de los comerciantes privados de ganar algo más en sus transacciones reflejan lo duro de la competencia. «Es un negocio de lobos», fue el comentario del Presidente de la Cargill Inc., la mayor compañía internacional de comercio de cereales, cuando a un competidor lo multaron por preparar sus básculas de forma que dieran el 99 por ciento del peso concertado. También es verdad que el costo del margen de mercadeo de tales empresas para el agricultor y el consumidor es muy inferior al de los monopolios de las empresas estatales.