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Indice
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3.1.
Informacion general
3.2.
Objetivos
3.3. Documento de base para el seminario
3.4. Informes por pa�s
3.5. Conclusiones
3.6.
Recomendaciones
Este Semanario fue organizado por la Oficina Regional de la FAO, para Am�rica Latina y el Caribe, a trav�s de la Red de Cooperaci�n T�cnica en Procesamiento de Frutas y Hortalizas, con la colaboraci�n y auspicio del Centro de Investigaciones del Estado para la Producci�n Experimental Agroindustrial (Fundaci�n CIEPE).
El evento se realiz� los d�as 19 y 20 de septiembre de 1994, en el CIEPE en San Felipe. Participaron t�cnicos de Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, M�xico, Nicaragua, Panam�, Rep�blica Dominicana y Venezuela. Adem�s participaron alrededor de 30 t�cnicos nacionales de CIEPE, delegados de instituciones gubernamentales y no gubernamentales y de organismos privados.
Los representantes de los pa�ses presentaron un informe sobre el estado actual, limitaciones y perspectivas sobre el desarrollo de las microempresas agroindustriales rurales en el pa�s. Asimismo, cada participante present� una propuesta para crear un modelo de microempresa agroindustrial en su propio pa�s. En los informes presentados y en las discusiones sostenidas se puso �nfasis en los problemas que afectan a la peque�a agroindustria en los pa�ses y, en particular, en los aspectos tecnol�gicos, necesidades y disponibilidad de equipo adecuado, estrategias de comercializaci�n y acceso al cr�dito, adem�s del papel de la mujer, de los j�venes y de los peque�os agricultores del medio rural.
Durante el Seminario, los participantes reconocieron la importancia de las microempresas agroindustriales rurales para el desarrollo socio-econ�mico de la Subregi�n. Sin embargo, se destac� que en la mayor�a de los paises representados, no hab�an pol�ticas ni programas espec�ficos para fomentar y desarrollar las microempresas agroindustriales rurales. El desarrollo de las mismas ofrece una alternativa para el mejoramiento econ�mico del sector rural.
El objetivo principal del Seminario fue discutir el estado actual, limitaciones y posibilidades de desarrollar microempresas agroindustriales rurales en los paises participantes, con el fin de establecer un plan de acci�n subregional.
Los objetivos espec�ficos del Seminario fueron los siguientes:
3.3. Documento de base para el seminario
3.3.1
Introduccion
3.3.2.
La microempresa rural
3.3.3.
La agroindustria rural
3.3.4.
La capacitacion
3.3.5.
La vision de futuro
Fernando Figuerola, Consultor de la FAO
3.3.1.1. Marco general
Este seminario subregional se desarrolla organizado por la Oficina Regional de la FAO para Am�rica Latina y el Caribe y con la colaboraci�n y el coauspicio de la Fundaci�n CIEPE, con el objetivo principal de aunar criterios sobre las posibilidades de fortalecer el desarrollo rural a trav�s de actividades agroindustriales de peque�a escala.
Es una necesidad para las comunidades rurales de toda la Am�rica Latina, encontrar la forma de canalizar y organizar sus esfuerzos en pos de un desarrollo sustentable y sostenible que les permita aprovechar en forma eficiente y responsable el gran c�mulo de recursos de que dispone la regi�n.
As�, frente a necesidades comunes, se hace evidente la posibilidad de desarrollar estrategias comunes, que permitan a todos los paises con caracter�sticas similares enfrentar unidos este gran desaf�o de los tiempos actuales, que en definitiva se convertir� en la herencia imperecedera de las generaciones del ma�ana.
Grande es el deseo de todos los habitantes de esta regi�n del mundo de ver a la Am�rica joven y rica convertida en una regi�n desarollada y pujante, con grandes empresas y con todos sus hijos gozando de un bienestar derivado de este nivel de desarrollo. Sin embargo, la historia ha demostrado que los cambios pueden demorar penados muy prolongados y son generalmente muy paulatinos. De este modo, es bueno comenzar a caminar a fin de lograr un entrenamiento adecuado para cuando la historia nos exija correr.
La microempresa puede resultar entonces el camino adecuado para este aprender a caminar, teniendo siempre claro que si el mejoramiento continuo es nuestro objetivo principal en todo lo que hagamos, la microempresa ser� un punto de partida, el comienzo de un camino de desarrollo, pero el que sea la meta o no de nuestra vida, depender� de los l�mites que nosotros mismos pongamos a nuestro destino.
3.3.1.2. Definici�n de Microempresa
El definir una actividad es siempre una tarea dif�cil, especialmente cuando ella no es siempre enfocada desde un punto de vista t�cnico, presentando por tanto una variabilidad muy grande en sus procedimientos.
Se intentar� por lo tanto una definici�n que podr�a satisfacer las caracter�sticas de todas las microempresas que conocemos en Am�rica Latina, pero que por su naturaleza podr�a no corresponder exactamente a lo que se trata de explicar en la misma definici�n.
Una definici�n que existe para este tipo de empresa, se basa en el n�mero de personas que laboran en ella y es as� como se puede definir como microempresa aqu�lla que cuenta con un n�mero de empleados no superior a 10. Esta definici�n, sin embargo, adolece de un defecto importante, se olvida que existen empresas altamente tecnificadas que con un n�mero inferior al mencionado puede tener ventas de vol�menes muy importantes.
Resulta entonces necesario desarrollar una definici�n basada en el tipo de tecnolog�a que utiliza la empresa de manera de caracterizar su acci�n sobre la base de la forma de producir, m�s que del n�mero de personas que la conforman. Obviamente, el n�mero de personas ser� un indicador relevante cuando la tecnolog�a usada sea de nivel primario.
De este modo, una microempresa es aqu�lla que desarrolla sus actividades sobre la base de tecnolog�as muy simples, con bajos niveles de inversi�n y con una importante componente de mano de obra de un grupo peque�o de personas. Normalmente, estas empresas tienen bajos niveles de producci�n, tienen un nivel muy primario de organizaci�n y est�n conformadas por grupos que tienen una relaci�n que va m�s all� de la normal relaci�n empleador/empleado.
Una empresa de esta naturaleza puede adem�s caracterizarse por la especializaci�n en su producci�n. Puede producir bienes de altos niveles de calidad y al mismo tiempo puede caracterizarse por ser muy innovadora en sus procesos y en sus productos, por simples que ellos sean. Estas cualidades le permiten a la microempresa tener acceso a mercados de �lite con alto poder adquisitivo y un marcado sentido de la discriminaci�n por la calidad.
3.3.1.3. El contexto general del an�lisis
Este seminario fue concebido en el marco de las recomendaciones del Seminario-Taller Regional para el Desarrollo de la Peque�a y mediana Industria en el Medio Rural, que se llev� a efecto en Roque, Celaya, M�xico, en mayo de 1992, bajo los auspicios de la Red de Cooperaci�n T�cnica en Procesamiento de Frutas y Hortalizas.
As�, este es el segundo Seminario de esta naturaleza, despu�s de la reuni�n similar realizada en agosto de 1993 en Lima, Per�. Se trata pues, de crear un consenso entre los diferentes representantes de los paises de la Am�rica Latina, para promover iniciativas tendientes a fomentar el desarrollo rural basados en la implementaci�n de proyectos, cuidadosamente analizados, con futuro, de autogeneraci�n, donde las comunidades rurales latinoamericanas puedan apoyar su tan ansiado escape a la pobreza.
No se trata entonces, de crear iniciativas a espaldas de los actores principales, las comunidades rurales, sino de fomentar la creatividad natural de los mismos componentes de tales comunidades, de sus organizaciones de base, con el apoyo de sus organizaciones nacionales respectivas. Todo esto dentro de un marco com�n a la subregi�n, donde se deben potenciar las acciones locales con las experiencias de otras comunidades de pa�ses vecinos o miembros de otras �reas de la regi�n.
Este es el contexto en el cual debe darse este debate, en el convencimiento de que solos no somos absolutamente nada y que unidos bajo un ideal com�n podremos alcanzar grandes metas. No se trata de crear falsas ilusiones, ni de proponerse alcanzar lo inalcanzable, se trata de crecer juntos, de mejorar el est�ndar de vida de miles y miles de hombres, mujeres, j�venes y ni�os que hoy est�n lejos del desarrollo y que s�lo desean una oportunidad para demostrar con esfuerzo y sacrificio que son plenamente capaces de aprender, de trabajar y de crear su propio bienestar futuro.
3.3.1.4. Objetivos del Seminario
De acuerdo a lo antes expuesto, el presente seminario tiene como objetivo general el discutir el estado actual, las limitaciones y las posibilidades de desarrollar microempresas agroindustriales rurales en los paises participantes, con el fin de establecer un plan de acci�n subregional.
Los objetivos espec�ficos del seminario son los siguientes:
3.3.2.1. Introducci�n
Las aplicaciones de los conceptos relacionados con la microempresa a las condiciones del medio rural, deben adecuarse a las particulares caracter�sticas de este medio tan especial. Lo extraordinario de este medio radica en que est� inserto en la naturaleza misma, es la naturaleza misma, los recursos disponibles constituyen las materias primas y las personas que forman parte de �l son los ejecutores ideales para una actividad a peque�a escala.
3.3.2.2. Naturaleza y caracter�sticas
El medio rural es un �mbito de caracter�sticas muy adecuadas para la instalaci�n y desarrollo de empresas peque�as. Las familias rurales son instituciones naturales para este tipo de actividad. La interrelaci�n que existe entre familias de una misma comunidad da las condiciones �ptimas para un crecimiento lento, pero sostenido. Muchas de las comunidades presentan caracter�sticas de aislaci�n que favorecen la producci�n de materias primas susceptibles de procesamiento, dentro de un marco de especialidad org�nica. Muchas otras presentan una gama de especies ex�ticas de gran aceptaci�n en mercados exigentes y de alto poder adquisitivo.
Si a lo anterior se agrega que las frutas y hortalizas son cada vez m�s demandadas por sus caracter�sticas nutricionales tan particulares, el rubro de las microempresas agroindustriales rurales de frutas y hortalizas, especialmente aquellas que presentan altos contenidos de vitaminas u otras sustancias nutritivas, resulta altamente atractivo.
3.3.2.3. Organizaci�n y objetivos
Uno de los aspectos m�s importantes a considerar en el desarrollo de la idea de tratar de implementar una microempresa, es el aspecto organizativo, es decir, de qu� manera estar� constituida la empresa; cu�l ser� su organigrama, por simple que sea; cu�l ser� su sistema de producci�n, incluidos los procesos que estar�n involucrados; c�mo ser� el abastecimiento de las materias primas; cu�les ser�n los mercados objetivo, por lo tanto, cu�les ser�n los productos y sus especificaciones.
As�, la creaci�n de una microempresa, a diferencia de lo que se puede suponer, debe considerar las mismas estructuras de gesti�n que una empresa de tama�o m�s grande, m�s simplificadas, pero de igual naturaleza, de manera que la empresa pueda manejarse en t�rminos t�cnicos, econ�micos y de gesti�n en forma adecuada que permita su sustentabilidad.
Un aspecto muy importante en la organizaci�n es lo relativo al abastecimiento de materias primas. Cu�l ser� la forma de proveerse de las materias primas para el funcionamiento de la empresa. Cu�l ser� el tipo de relaci�n entre los proveedores y la empresa de procesamiento. Cu�l ser� la proporci�n de autoabastecimiento si la hubiera. C�mo se estructurar�n los contratos de compra para los proveedores externos.
Un conocimiento acabado del mercado objetivo, dar� las bases para la adecuada planificaci�n de la producci�n, de su calidad, de las caracter�sticas que deber�n presentar los diversos productos, los tipos de envase a usar.
Por otra parte, es muy importante establecer claramente cu�les son los objetivos de la actividad que se va a realizar. Se debe determinar si el objetivo es el autoconsumo de la comunidad donde se encuentra inserta la empresa, si el objetivo es adem�s el mejoramiento del nivel de vida de la comunidad, si el objetivo es proyectarse al mercado regional o nacional. En otras palabras, se debe establecer con certeza por qu� se est� desarrollando el emprendimiento, por qu� se est� instalando la empresa, de modo de actuar en consecuencia.
3.3.2.4. Los marsos disponibles
Como se expres� antes, una de las caracter�sticas mas favorables del medio rural es que es una fuente continua de recursos. Por una parte, se tiene la gran gema de productos derivados de la producci�n agr�cola y por otra, se cuenta en toda Am�rica Latina y especialmente en algunas zonas de la regi�n, con abundantes recursos naturales, frutas y hortalizas silvestres a disposici�n de quienes deseen hacer un esfuerzo por transformarlas en alimentos atractivos y de buen valor nutritivo.
Esta abundancia de recursos se complementa con la naturaleza muy variada de los mismos y al mismo tiempo con el car�cter exclusivo que muchos de ellos tienen en el contexto mundial. Esto favorece las posibilidades de un intercambio activo entre los microempresarios de esta regi�n y el resto del mundo, lo que lleva a considerar a las actividades propuestas como medios ciertos de mejoramiento para las comunidades m�s aisladas y menos privilegiadas de nuestra am�rica.
El aprovechamiento integral y responsable de los recursos disponibles debe ser una meta para todos los gobernantes de esta regi�n. Es imprescindible remarcar el car�cter responsable de la utilizaci�n de los recursos, lo que en la pr�ctica significa que debemos velar en esta tarea por la sustentabilidad de los proyectos, es decir, debemos asegurar que las generaciones futuras podr�n gozar, al igual que se hace hoy, de abundantes riquezas naturales y podr�n, a su vez, continuar con la misi�n de mantener el mejoramiento continuo de las comunidades que hoy inician este camino.
El medio ambiente de algunas �reas aisladas de la regi�n presenta una alta susceptibilidad frente a cambios producidos por el hombre, de manera que se debe tener especial cuidado al planificar explotaciones de recursos aprovechables que esas �reas sean especialmente consideradas al tomar las precauciones necesarias para mantener un equilibrio ecol�gico.
Con este marco de referencia, los recursos de mayor disponibilidad para los fines de cumplir con los objetivos de este Seminario son las frutas y hortalizas, especialmente aquellas que no requieren de un proceso de producci�n formal agr�cola, sino que se obtienen de un proceso de recolecci�n, debido a su naturaleza silvestre. Por supuesto, existen muchas especies que son cultivadas, en muy buenas condiciones en esta regi�n y que constituyen materias primas verdaderamente id�neas para los procesos de peque�a escala que deber�n ser incluidos en el sistema productivo de la microempresa.
3.3.2.5. La mujer y los j�venes
El medio rural presenta, como ya se analiz� antes, algunas caracter�sticas muy particulares y una de ellas es la necesidad de dar una mayor participaci�n a la mujer y a los j�venes rurales en los esfuerzos tendientes a salir del subdesarrollo. Esta necesidad radica en el conocido hecho de que las migraciones del sector rural a las grandes ciudades tienen como causa principal la falta de posibilidades de los j�venes y en que las exigencias de los tiempos actuales requieren de una cooperaci�n activa de la mujer en el mantenimiento del hogar, especialmente como un complemento de las actividades de producci�n agr�cola de sus c�nyuges.
Uno de los aspectos que es muy necesario destacar es el hecho de que cuando se propone la creaci�n de microempresas como una forma de favorecer el desarrollo rural, no se est� proponiendo la conversi�n de productores agr�colas o campesinos en industriales. Esta podr�a ser una de las mas graves consecuencias de un programa basado en los resultados sin pensar en la historia previa de los principales actores.
Es aqu� entonces, donde la mujer y los j�venes rurales juegan su papel fundamental. El complemento a la producci�n agr�cola primaria es la gesti�n para lograr aumentar el valor agregado de tal producci�n y es a esta gesti�n a la que se propone que dediquen sus m�ximos esfuerzos estos estamentos de la familia rural. La mujer rural tiene un temple especial y una capacidad de trabajo a toda prueba, factores que unidos a una especial sensibilidad hacia la innovaci�n le permite ser un elemento de importancia trascendental en cualquier emprendimiento que se desee desarrollar.
3.3.3.1. Introducci�n
Para muchos el adjetivo rural acompa�ando al sustantivo agroindustria puede resultar una redundancia. Porque puede resultar incomprensible que una agroindustria se encuentre localizada en otras �reas que no sean aquellas de las cuales provienen lo bienes que constituyen las materias primas para la actividad. Sin embargo, es bastante com�n encontrar empresas agroindustriales insertas en �reas urbanas densamente pobladas, especialmente en algunas de las grandes ciudades de Am�rica Latina que han tenido un crecimiento inorg�nico y han dejado las plantas de procesamiento que estaban localizadas en la periferia, inmersas casi en el centro de las ciudades.
Para los objetivos de este seminario, lo relevante es el desarrollo de actividades agroindustriales en el medio rural, es decir, el crear una forma de complementar las actividades que ya se realizan en el campo, con un sistema productivo que permita el aprovechamiento de los recursos disminuyendo las p�rdidas, la creaci�n de nuevas oportunidades de trabajo y la incorporaci�n de todos los estamentos de la poblaci�n a la producci�n.
A pesar de lo antes dicho, es necesario dejar la posibilidad abierta al desarrollo de proyectos de naturaleza agroindustrial en el medio suburbano, como una forma de enfrentar la dif�cil situaci�n por la que atraviesan muchas ciudades que cuentan con populosos sectores perif�ricos de escasos recursos, los conocidos cordones de pobreza de muchas grandes ciudades de Am�rica Latina.
3.3.3.2. Definici�n de agroindustria
Para los fines de este seminario resulta innecesario e improductivo entrar en una discusi�n profunda de los que se entiende por agroindustria, un tema que ha dado para llenar varias p�ginas de voluminosos documentos desarrollados en diferentes contextos en el pasado.
Por lo tanto, proponemos desarrollar una definici�n simple, que exprese lo que necesariamente debe estar presente como una forma de crear un consenso para continuar con la discusi�n de los aspectos verdaderamente interesantes de este seminario.
As�, podemos definir agroindustria como aqu�l subsector de la econom�a que comprende actividades de acondicionamiento, conservaci�n, procesamiento y comercializaci�n de bienes provenientes de la producci�n primaria agropecuaria y/o la recolecci�n de productos silvestres o naturales. Esta definici�n, como se puede observar, no considera algunas actividades de tipo secundario, que contemplan el uso de materia primas industriales como la harina, los cueros, los subproductos de la industria azucarera y otros. Solamente se refiere a la actividad industrial desarrollada con productos primarios. Adem�s, esta definici�n deja definitivamente fuera del an�lisis a los productos acu�colas, ya sea marinos o de agua dulce.
Para los fines de este seminario, el concepto de agroindustria adquiere una connotaci�n m�s restringida, en el sentido de incluir solamente el manejo de materias primas de tipo hortifrut�cola, es decir, todas aquellas materia primas provenientes de la fruticultura y de la olericultura, ya sean de naturaleza silvestre o espont�nea, o proveniente de sistemas de producci�n agr�cola formales.
De este modo, estarnos cubriendo una parte del sistema agroindustrial, porque estimamos que la especificidad de los productos que se consideran en esta oportunidad constituye por si misma un tema muy complejo, que dif�cilmente se podr�a combinar con otros sistemas productivos agropecuarios en un an�lisis de tiempo limitado como el que estamos desarrollando ahora.
3.3.3.3. El aprovechamiento integral de los recursos
Ya se ha mencionado que los recursos disponibles en Am�rica Latina, en t�rminos de productos hortifruticolas cultivados o silvestres, es potencialmente muy grande. Sin embargo, cuando se analizan las p�rdidas que afectan a este tipo de productos, las cifras pueden sorprendernos. En general es relativamente sencillo estimar vol�menes no aprovechados cuando se trata de productos cultivados, los cuales se manejan en sistemas relativamente controlados, resulta dif�cil, sin embargo, estimar siquiera en muchos casos, las p�rdidas que ocurren en sistemas silvestres donde los productos se desperdician a�n sin recolectar.
Lo significativo de este an�lisis radica en que, en muchos casos, los productos potencialmente aprovechables pueden constituirse en recursos procesables y comercializables de un valor importante. Por esta raz�n es que se hace necesario que cada pa�s eval�e su potencial en t�rminos de los recursos naturales disponibles, es necesario tener claro cu�l es el volumen de los recursos y cu�les son las realidades actuales, en relaci�n con las p�rdidas netas de poscosecha o con el desperdicio de productos silvestres no aprovechados al no ser recolectados.
Muchos de estos recursos est�n disponibles con diferente grado de dificultad para las comunidades que los contienen, de modo que se hace necesario establecer la disponibilidad real de los recursos, las formas de producirlos o recolectarlos para las condiciones espec�ficas de cada �rea o regi�n, as� como las diferentes posibilidades de aprovechamiento que ellos tienen en cada caso en particular. Muchas voces este aprovechamiento ser� de tipo local, en algunas oportunidades existe un potencial de comercializaci�n m�s regional o incluso nacional y en otros casos, existen posibilidades ciertas de una comercializaci�n que traspase las fronteras nacionales para acceder a mercados de alta exigencia.
Lo importante en el mensaje es que los recursos existentes, sean de la naturaleza que sean, deben ser aprovechados en beneficio de un mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de las regiones que los poseen. Cuando un bien agr�cola se produce, con los consiguientes costos de producci�n involucrados, resulta penoso ver que algunos casos lo realmente aprovechable no supera el 50 % de lo potencialmente aprovechable, esto significa que un 50% de los recursos productivos usados fueron desperdiciados aproximadamente y no es posible concebir que este sea un lujo que los pa�ses de Am�rica Latina puedan darse.
3.3.3.4. Las posibilidades industriales
Cuando se piensa en un proceso agroindustrial, la tendencia es crearse la imagen de lo que uno est� acostumbrado a observar en el mercado, es decir, una serie de productos que significan el resultado de una serie de actividades que conforman el proceso. Sin embargo, cuando se debe caracterizar el sistema de la microempresa, debemos acotar las aspiraciones a aquellos procesos que sean factibles en el marco de la realidad de la peque�a escala, de las limitaciones tecnol�gicas que ello implica y del car�cter artesanal que pueden tener muchas de las ideas que se desee implementar.
De este modo, primero que nada es necesario tener muy claro que, dependiendo de las disponibilidades de financiamiento, los procesos que se pueden implementar a escala artesanal y a�n a peque�a escala, est�n limitados por las posibilidades de llevarlos a cabo con eficiencia y calidad a costos razonables y de acuerdo con las dimensiones del emprendimiento.
Los procesos de mayores posibilidades ser�n, por lo tanto, aquellos que utilicen tecnolog�a simple, donde exista una componente importante de mano de obra y que presenten una simplicidad en t�rminos de sus componentes y sus resultados, en los cuales la calidad sea fundamentalmente determinada por un cuidado especial en las diversas operaciones del proceso y no por las caracter�sticas mismas del proceso en s�.
Entre los procesos sencillos que se pueden aplicar a la idea de microempresa, se encuentran la conservar�a, especialmente de productos �cidos; la elaboraci�n de productos concentrados azucarados; los encurtidos; la elaboraci�n de jugos y n�ctares pasteurizados naturales o formulados; la deshidrataci�n, por nombrar aquellos que se pueden aplicar a la conservaci�n y el procesamiento de frutas y hortalizas. Otras materias primas, de naturaleza diferente, podr�n ser susceptibles de acceder a otro tipo de proceso.
De los procesos antes nombrados, algunos presentan una mayor amplitud de aplicaci�n, como es el caso de la conservar�a los concentrados azucarados, otros, sin embargo, presentan limitaciones por condiciones propias de los productos o por condiciones de medio ambiente que caracteriza las �reas en las cuales se desarrolla la actividad. La deshidrataci�n, por ejemplo, presenta el inconveniente que requiere ciertas condiciones de radiaci�n y humedad del aire que son imprescindibles para desarrollar un proceso eficiente.
La conservar�a de baja acidez, por otra parte, requiere de un manejo especializado de la operaci�n de esterilizaci�n y, en ciertos casos de la disponibilidad de elementos mas sofisticados que los com�nmente usados, como ser un autoclave a presi�n para esterilizar a temperaturas mayores que las normales de ebullici�n del agua. Existe en este caso una relaci�n directa entre calidad del producto y las temperaturas y tiempos de esterilizaci�n usados. Idealmente, se debe usar tiempos cortos y temperaturas altas. Esto necesariamente implica el uso de sobre presi�n, lo cual, para asegurar la eficiencia, significa la implementaci�n de un sistema de autoclave con vapor, lo cual implica la instalaci�n de una red de vapor y una caldera.
De lo anterior se desprende que las posibilidades de industrializaci�n de frutas y hortalizas mediante m�todos artesanales y de peque�a escala son dependientes de las condiciones particulares que presente la microempresa, su localizaci�n, los recursos disponibles, la capacitaci�n que hayan tenido sus integrantes, las posibilidades de mercado y la infraestructura disponible.
Debe, en todo caso, tenerse muy claro que la diversificaci�n excesiva puede ser un problema muy importante y dif�cil de manejar por una microempresa. La mono producci�n, por otra parte, resulta tambi�n de un alto riesgo para una empresa peque�a, porque los clientes potenciales preferir�n tener el menor n�mero posible de proveedores para una serie de productos similares. La soluci�n es entonces, escoger un grupo de productos de naturaleza similar y que puedan ser ofrecidos como un paquete. De la definici�n de estos productos, se derivar� la definici�n de los procesos que definitivamente conformar�n la base de los programas de producci�n de la empresa.
Se debe considerar, adem�s, que la naturaleza de los procesos hace que ellos presenten diferencias en el grado de dificultad para su implementaci�n, lo que significa, como se mencion� antes, que el nivel de preparaci�n de los ejecutores de la microempresa resulta en muchos casos determinante sobre el tipo de proceso que se implementar�, por lo tanto el tema de la capacitaci�n que se analizar� m�s adelante reviste especial importancia, tanto en la planificaci�n e implementaci�n de la microempresa como en el funcionamiento futuro de ella.
Otro factor determinante de los procesos a implementar en la microempresa es el de los mercados objetivo, es decir, cu�les sean las expectativas que la empresa tenga en relaci�n a sus clientes potenciales. La definici�n sobre si ser�n mermeladas, conservas, productos encurtidos (acidificados), deshidratados u otros, depender� de cu�les son los mercados que se desea atacar en la estrategia de comercializaci�n de la empresa. este modo, la producci�n se adecuar� a la naturaleza de los clientes.
3.3.3.5. Los mercados
Este es uno de los aspectos m�s relevantes en el an�lisis de las posibilidades de �xito, en la factibilidad de un proyecto de microempresa. El establecer la naturaleza de los mercados, la accesibilidad de los mercados existentes, el nivel de competitividad que la empresa tiene frente a proveedores ya posicionados en el mercado, resultan factores muy importantes de considerar al momento de planificar esta actividad
Los mercados objetivo de una microempresa agroindustrial rural en el �mbito de las frutas y hortalizas, por ejemplo, pueden ser de naturaleza muy variada. Desde la producci�n para el autoconsumo, no necesariamente considerada un mercado propiamente tal, hasta la exportaci�n hacia pa�ses de alta exigencia, poder adquisitivo alto, niveles importantes de discriminaci�n.
Estas posibilidades crean una variabilidad importante en el enfoque que los microempresarios pueden y deben dar a su actividad, ser� diferente cuando el producto de la empresa sea para autoconsumo que cuando �ste sea para el consumo comunitario o si se destina a consumo regional, nacional o internacional. Las diferencias radican en los requerimientos que el producto debe cumplir en relaci�n a las normativas particulares que en cada caso se deben aplicar. Existir�n, de este modo, normas t�cnicas y sanitarias que se deben cumplir a nivel local, regional y nacional; as� como procedimientos que se deben cumplir para satisfacer las exigencias de los mercados internacionales.
En algunas ocasiones, las regulaciones locales son diferentes y especiales con respecto a la normativa nacional, privilegi�ndose un sistema de producci�n y comercializaci�n local, por sobre la comercializaci�n nacional que incluye trabas adicionales en materias de subsidios para la instalaci�n, exigencias en t�rminos de leyes laborales y otras regulaciones especiales que pueden incentivar este tipo de actividad en una regi�n o zona determinada del pa�s.
Otro aspecto de mucha importancia a considerar cuando se planifica la comercializaci�n hacia mercados espec�ficos, es el de los envases. El tipo de envases, su capacidad, su calidad y dise�o y su rotulado, forman un conjunto que debe ser especialmente analizado al dise�ar una estrategia de mercadeo. En este tipo de productos, que por su naturaleza est�n destinados a una �lite socio-econ�mica en muchos casos, la presentaci�n es un factor determinante del �xito del negocio y por ello es necesario conocer las diversas posibilidades de acceder a envases y embalajes de buena calidad. Una dificultad que se debe tener en cuenta es que, en la mayor�a de los casos, las empresas fabricantes de envases y embalajes no venden sus productos en peque�as cantidades, lo que obliga a las peque�as empresas a asociarse en alg�n tipo de organizaci�n que les permita comprar al por mayor y luego distribuir el material entre sus asociados, de acuerdo a sus necesidades.
Los envases de vidrio, las tapas para los mismos, las etiquetas, son materiales normalmente comercializados por cantidades bastante mayores que las que requiere un microprocesador y el costo financiero de mantener un stock de tales materiales puede ser m�s alto de lo que la microempresa puede soportar. Se requiere, entonces, un sistema donde estos costos financieros sean compartidos, de ser necesario, por un grupo de microempresarios asociados, por ejemplo en una cooperativa para el abastecimiento de insumos.
Un aspecto que tambi�n resulta atractivo de desarrollar es el de la asociaci�n para la venta de los productos. Esto requiere de una organizaci�n muy ordenada, en el sentido de establecer un mecanismo de normas que permita al grupo producir bienes uniformes, es decir, bajo las mismas especificaciones t�cnicas que puedan comercializarse incluso bajo una misma marca. De este modo el cliente recibe el material de un distribuidor sin conocer el origen espec�fico del producto. La comercializaci�n desarrollada en esta forma tiene la ventaja de la disminuci�n significativa de los costos relacionados con este �tem, uno de los costos variables de mayor importancia en este negocio. Adem�s, permite establecer una estrategia conjunta para todos los productos de una regi�n o incluso del pa�s, lo que logra un mejor posicionamiento frente a los clientes.
3.3.3.6. Las metas
Uno de los aspectos m�s dif�ciles al planificar una actividad, de la naturaleza que sea, es la estructuraci�n de metas espec�ficas que alcanzar, estableciendo los plazos en los cuales estas metas deben ser cumplidas. Las metas son los resultados que satisfacen los objetivos propuestos por el grupo que sustenta una idea y corresponden a hitos muy bien definidos que deben ser alcanzados normalmente como paso previo al avance a etapas consecutivas.
En las microempresas agroindustriales tambi�n es necesario fijarse metas, hitos que alcanzar en plazos claramente determinados, pues solamente en esos casos se puede establecer un plan de desarrollo que conduzca al �xito. Si no se tienen metas claras y se navega sin rumbo fijo se cae en un problema muy com�n y que es determinante de muchos fracasos de empresas de muy variado tama�o, peque�as, medianas grandes y tambi�n microempresas, la improvisaci�n. Es, sin embargo en estas �ltimas donde el establecimiento de metas claras parece m�s necesario. La improvisaci�n en una empresa peque�a resulta en una desorganizaci�n permanente y generalizada de sus actividades y ello conduce casi seguramente a un caos financiero.
3.3.4.1. Introducci�n
Una de las bases del buen accionar de cualquier actividad que requiera de una habilidad t�cnica, es el desarrollo del conocimiento. Cuando un ser humano desea llevar a cabo tareas definidas de un cierto grado de especializaci�n, se hace necesario que logre la mejor preparaci�n posible para enfrentar tales tareas. De este modo, el poner en funcionamiento una microempresa agroindustrial rural para que trabaje en el procesamiento de frutas y hortalizas, hace necesario desarrollar un esfuerzo importante en capacitaci�n. En diversas �reas del quehacer productivo se hace necesario crear capacidades, desarrollar habilidades que permitan a quienes llevan adelante la tarea salir exitosos del emprendimiento.
3.3.4.2. Una necesidad permanente
La capacitaci�n no tiene un plazo establecido dentro del cual se produce y luego se olvida, la capacitaci�n es una tarea que implica un proceso continuo, que se adecue a los cambios permanentes que se experimentan en el medio en el cual el individuo de desenvuelve.
Este proceso que puede ser interno de la empresa, a�n de la microempresa, tambi�n puede requerir de ayuda externa, en materias de diversa �ndole, laboral, de gesti�n, de tecnolog�a, administrativa y financiera, etc. Cualquiera que sea la naturaleza de la necesidad, es importante tener muy claro que es un proceso imprescindible de realizarse si se desea mejorar en forma permanente los niveles de eficiencia de la empresa.
�Por qu� se considera una necesidad?. Porque debe ser visualizado de ese modo por los verdaderamente interesados en recibir los conocimientos. No es posible que la capacitaci�n sea una actividad impuesta desde el exterior, por instituciones gubernamentales o no gubernamentales, excepto como requisito b�sico para la entrega de recursos. Pero la capacitaci�n debe ser entendida como una inversi�n por parte de la propia empresa. Por ello que el proceso puede ser realizado internamente como una manera de aprovechar los recursos internos disponibles en materia de conocimientos.
3.3.4.3. El desarollo de capacidades
La eficiencia de un grupo de trabajo depender� siempre de la capacidad individual de cada uno de sus integrantes y esta capacidad es siempre susceptible de ser aumentada mediante el entrenamiento, la capacitaci�n sistem�tica y el logro de un trabajo en equipo, en el cual se cumplan cada una de las metas impuestas por los responsables de la gesti�n, que en el caso de una microempresa pueden ser todos los participantes o due�os de la misma.
La capacidad de establecer los objetivos, las metas y los procedimientos para lograrlos es una de las m�s fundamentales necesidades de un grupo organizado. Se debe tener la capacidad para variar, para reestudiar el camino recorrido, para hacer correcciones, para enfrentar problemas y, sobre todo, se debe tener una capacidad especial para resolverlos en forma eficiente.
La capacidad para resolver problemas es una herramienta muy valiosa, pero se debe tener claro que m�s importante que encontrar una soluci�n en forma r�pida, es la capacidad de reconocer d�nde est� el problema, cu�l es el problema que nos afecta. Reci�n con una adecuada identificaci�n del problema, reci�n en �se caso se puede pasar a buscar las causas que lo motivan y luego de establecidas estas causas, que deben ser las causas ra�ces o fundamentales, se puede pensar en las posibles soluciones que existen para el problema.
3.3.4.4. El mejoramiento continuo y el desarrollo
Las teor�as de la calidad total siempre han considerado como uno de sus pilares fundamentales el mejoramiento continuo, es decir, el logro de peque�os mejoramientos en forma permanente, de manera de producir cambios sutiles en los procedimientos y en el accionar de las personas, m�s que cambios r�pidos y muy significativos en un plazo menor. El mejoramiento continuo es un t�rmino que se aplica indistintamente a la gesti�n y a los procesos y tiene un efecto muy positivo en el aumento tan buscado de eficiencia en los procesos industriales. La gente contenta es m�s productiva y la mayor productividad conduce casi siempre a un desarrollo sostenido de las actividades del hombre.
Una forma distinta de mejoramiento es la Reingiener�a, es decir, cambiar en un momento dado la naturaleza del proceso que se est� llevando a cabo, desarrollar una idea nueva sobre el mismo objetivo, establecer un proceso diferente. La reingenier�a no es un paso paulatino, sino es un cambio casi completo de la concepci�n del proceso actual por uno nuevo, y se realiza en un plazo m�s bien breve.
El mejoramiento continuo es un logro, no es una metodolog�a, sino es una meta, que se puede desarrollar por diversos m�todos, todos los cuales pueden ser igualmente aplicados. As�, siendo casi una disciplina de vida, es perfectamente posible su aplicaci�n, como concepto, a empresas de cualquier tama�o, incluso familiar. Analizado desde este punto de vista, obviamente el mejoramiento continuo ser� un factor altamente determinante de un desarrollo sostenido de la empresa.
Al variar las metas con el tiempo y al tenerse una visi�n diferente cada vez que se alcanza un hito, el desarrollo ser� una consecuencia casi l�gica de todo el proceso de mejoramiento, por muy paulatinos que sean los cambios que se deben producir.
El mejoramiento continuo es un fen�meno que ocurre generado desde el interior de las organizaciones, dif�cilmente se puede inducir o favorecer significativamente desde el exterior. Las organizaciones cambian porque sus integrantes desean el cambio y solamente si existe la real voluntad de cambio, entonces, se producir�n los cambios que conduzcan a un mejoramiento real del nivel de eficiencia de la empresa. El apoyo de las organizaciones t�cnicas producir� solamente el incentivo sistematizado para los cambios, pero ellos ser�n permanentes solamente si el fondo de los cambios proviene directamente del interior mismo de los grupos que son el sujeto del cambio.
3.3.4.5. Tipos y niveles de capacitaci�n
Como ya se plante� antes, la capacitaci�n a ser entregada a grupos microempresarios, especialmente en el �rea de la agroindustria rural, es muy variada. Los temas que son m�s recurrentes en los requerimientos por capacitaci�n son los relativos a la organizaci�n, al manejo administrativo financiero, al apoyo en materias de tecnolog�a y de comercializaci�n.
Las formas de capacitaci�n var�an desde los cursos formales financiados por los interesados, los cursos de capacitaci�n con apoyo financiero internacional, las actividades de extensi�n y difusi�n de los centros universitarios y de investigaci�n, las cartillas t�cnicas sobre temas espec�ficos de tipo tecnol�gico, la capacitaci�n en el trabajo y otras.
Los niveles que se pueden aplicar en este tipo de actividad, depender�n fundamentalmente del nivel de instrucci�n de la poblaci�n objetivo de tal capacitaci�n. En el caso de microempresas ser�a de esperar que los niveles de los programas de capacitaci�n fueran de tipo medio o bajo, teniendo en cuenta que estas empresas estar�n constituidas fundamentalmente por no especialistas o por personas sin ninguna instrucci�n formal en el tema del proceso de conservaci�n de frutas y hortalizas. Obviamente existen microempresas cuyos integrantes s� tienen instrucci�n formal en los t�picos que les son de inter�s, en cuyo caso la capacitaci�n es de un mayor nivel.